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Domingo, 10 Junio 2007 19:27

La empresa sin cabeza

                                  Felipe Aldunate M.
Con Francisca Vega, en Santiago
para América Economía.

Los empleados de Cisco no saben dónde tienen la cabeza. Y no es algo que les preocupe.

 La división latinoamericana de la firma de infraestructura de telecomunicaciones decidió deshacerse de su tradicional headquarter o casa matriz que antes tenía en Miami. Ahora localizan las funciones de liderazgo en la región dependiendo de un pequeño factor. “Las situamos donde el líder viva”, dice el colombiano Javier Camacho, director de marketing de Cisco para América Latina. “No pensamos de una manera tradicional en que si la persona que buscamos está en Brasil, la mudamos a Miami al headquarter regional… No requerimos el movimiento físico de la persona más calificada para que ejerza el puesto, pues lo puede ejercer desde donde viva”. De esta forma, todos los directores de área de la compañía de servicios tecnológicos viven en distintos países de América Latina.

Según el colombiano, la idea de una casa matriz centralizada es de otra época. “Es una idea que se concibió por las dificultades que había para la comunicación, pero que hoy no existen por la tecnología disponible”, dice. Para ello, hay videoconferencias, telefonía IP, las herramientas de comunicación de las computadoras y un sinnúmero de tecnologías que permiten la virtualización del empleado. Lo interesante es que no se trata de tecnologías que sólo una empresa de redes como Cisco puede contar. Son muchas las multinacionales que, al momento de establecer su presencia en América Latina, optan por una estructura descabezada. “Los headquarters ya no existen como tales”, dice el brasileño Ricardo Neves, consultor de PriceWaterhouseCoopers (PWC) en Brasil. “Lo que existen son centros de competencias distribuidos en distintos países”. Es la transición de centros geográficos multifuncionales a centros funcionales multigeográficos.

Una nueva tendencia en la organización de las empresas que cambia su relación con las ciudades, pues las obliga a repartir sus huevos en canastas distintas. Y es que el headquarter tradicional tiene una serie de riesgos que las multinacionales buscan evitar. El más típico es el del tipo de cambio, el cual se diluye al repartir la inversión en distintas monedas. El otro es el peligro político y sindical de tener 700 personas en una misma localidad (divide y gobierna, dice el viejo adagio). “Incluso está el riesgo de una intoxicación que puede afectar a toda tu plana superior”, dice Neves.

Sólo cuerpo
Pero no son sólo los riesgos: también hay razones de costos y eficiencia. La estructura de una casa matriz regional con una red de fuertes operaciones locales en cada país, obliga a la replicación de procesos entre distintos países. Actividades rutinarias como la gestión de planillas de sueldos se realizan en cada país, así como es probable que cada filial nacional tenga su departamento de tecnología, de abastecimiento o de finanzas. “Centralizar los back offices de los procesos que no están a la vista de los clientes libera recursos a las unidades locales de una multinacional, para enfocarse en atender el mercado”, dice Marcelo Gil Souza, consultor de Accenture en Brasil. Mientras, el centro de competencia o de servicios compartidos, como se le llama más comúnmente, aprovecha las economías de escala de atender con un mismo equipo a todas las subsidiarias.

En el caso de Cisco, por ahora el vicepresidente para la región está en São Paulo, junto con directores del área de proveedores de servicios, recursos humanos y tecnologías avanzadas. En México están los directores de ingeniería y el del sector público. En Miami están el director de marketing y el de relaciones públicas. El director de canales está en Buenos Aires y el de pequeñas y medianas empresas, en San José, California. Además, la compañía instaló un centro de servicios compartidos en Buenos Aires, que atiende todas las operaciones de finanzas y contabilidad a las distintas unidades de negocios de la región. “Elegimos Buenos Aires porque era la que mostraba la mejor relación en costos, disponibilidad de recursos humanos en el área y una buena infraestructura que permitiese la conectividad con el resto de la región”, dice Camacho.

La relación costos-beneficios de la capital argentina también llamó la atención de la empresa de software empresarial SAP, que instaló ahí, hace pocos meses, su SAP Shared Services Center, una unidad que dará servicios financieros –cobro de facturas, manejo de contratos, planillas de sueldos y otros– a 1.500 empleados que la compañía tiene esparcidos por la región. “En un comienzo estaba previsto que fuera Miami la sede; sin embargo, por la naturaleza del negocio se optó por Argentina”, dice el argentino Gonzalo Leitao, director ejecutivo de SAP para América Latina. “Básicamente es un tema costos-retorno a buen precio y gran capacidad de su recurso humano”. La oficina estableció además la gestión del área de compras en las capitales de México, Brasil, Colombia y Venezuela, donde se ven desde los viajes del personal hasta las compras de materiales que abastecen a todas sus oficinas.

Con las maletas listas
En el caso de Microsoft, hay un modelo en transición: aunque la firma de Bill Gates aún conserva su casa matriz para la región en Fort Lauderdale, justo al norte de Miami, ha ido desarrollando unidades especializadas esparcidas por la región. “Por ejemplo, nuestro centro de atención a clientes de habla hispana está en Bogotá”, dice Hernán Rincón, vicepresidente de ventas y mercadeo para Microsoft Latinoamérica. La razón es simple: “En esa capital está la sede del proveedor que ofreció la mejor relación costo-beneficio en la licitación”. Además, la compañía tiene otros centros de servicios y proveedores en Buenos Aires, México y São Paulo, donde tiene su centro de TI. “Tener la estructura geográfica que adoptamos, en términos de costos, nos da la habilidad de dirigir inversión a las zonas de más alta oportunidad, sin importar dónde estén físicamente los recursos”, dice Rincón.

Y es que ésa es una ventaja principal de las estructuras sin cabeza: la posibilidad de ir cambiando la sede de sus centros de servicios a medida que aparezcan nuevas oportunidades… Y tomar las maletas cuando la ecuación cambie. Algo que las multinacionales realizan sin cargos de conciencia. Es el caso de Unilever, por ejemplo, que recientemente mudó su oficina para América Latina desde Santiago a Nueva Jersey. O el de su rival Procter & Gamble, que casi sin avisarle a nadie movió su unidad de negocios de belleza, familia y salud desde Caracas a Santiago. Mientras que todo su servicio de cuentas por pagar a nivel corporativo es manejado desde la ciudad de San José, Costa Rica. Ninguna de las dos firmas de productos de consumo quiso hablar con AméricaEconomía para este reportaje.

La ciudad ideal
Es esta posibilidad la que ha hecho a muchas multinacionales preferir Buenos Aires para la instalación de sus centros de servicios compartidos. Aunque muchas de ellas ven riesgos institucionales y en la estabilidad macroeconómica argentina para el mediano y largo plazo, en el corto plazo su relación de costos-beneficios la ha hecho una de las favoritas.

“La selección de la mejor ciudad depende de la naturaleza de cada empresa”, dice Neves, de PWC, la cual tiene también un centro de servicios de tecnología en Buenos Aires y uno de finanzas en São Paulo. “Cada empresa debe analizar las competencias que puede configurar en centros y luego buscar en el mercado la mejor manera de abastecerse de ellas”.

Los consultores no creen que haya una ciudad ideal para centralizar cada tipo de operación: en general es la disponibilidad de buen recurso humano, bajos costos y conectividad digital lo que determina la decisión. No obstante, se pueden reconocer algunas tendencias. Buenos Aires ha sido especialmente exitosa en los últimos años en captar centros de servicios compartidos enfocados en las finanzas. São Paulo se ha llevado un buen número de centros que estaban orientados a recursos humanos y tecnología. Y un gran porcentaje de las empresas que han decidido centralizar en servicios compartidos sus operaciones de abastecimiento y logística, se han ido para Bogotá y Santiago.

Pero está lejos de ser regla. La californiana HP instaló hace cuatro años su centro global de servicios para las Américas en San José, Costa Rica. “Este país resalta en la región por la estabilidad política, social y económica del país”, dice César Trujillo, gerente general de HP para Costa Rica y Centroamérica. “Además, sobresale el nivel educativo de su recurso humano, altamente calificado en temas tecnológicos y de ingeniería”.

En la firma de logística FedEx prefieren la opción tradicional: Miami. “Pensamos en cuál es la puerta de entrada hacia América Latina y la respuesta fue ésta”, dice Julio Colomba, vicepresidente de FedEx para América del Sur. “Nuestro negocio es transportar y, desde el aeropuerto de Miami, tienes vuelos directos a casi todo el mundo”. No obstante, la compañía también ha optado por ir desarrollando unidades especializadas para aumentar la eficiencia de la empresa. Por ejemplo, posee un call center en Argentina para América del Sur, además de otros dos en México y Brasil. “Esos países tienen un alto nivel de conectividad y bajos costos”, señala Colomba.

Las empresas de origen latinoamericano, no obstante, no tienden a aprovechar tan bien como las multinacionales globales las ventajas de uno u otro país para quitarles responsabilidades a sus headquarters e instalar centros de servicios compartidos donde sea más conveniente. Cuando lo hacen, generalmente prefieren hacerlo en su patio trasero.

Es el caso de la mexicana Femsa, por ejemplo. La mayor embotelladora de Coca-Cola en América Latina optó por un centro de servicios compartidos en Monterrey. AmBev, la gigante cervecera de origen brasileño, pero que ahora forma parte del grupo belga InBev, tampoco dejó Brasil para construir su centro multiservicio.

No obstante, hay algunas que se internacionalizan a través de la tercerización: ciertas empresas de la región contratan a una firma especializada para externalizar algunos de sus centros de competencia, las que a su vez deciden llevarse la operación a un país foráneo. No obstante, en general se está dando ventaja: “Incluso las más globalizadas de las empresas latinoamericanas toman decisiones provincianas al momento de decidir dónde instalar sus centros operativos”, dice un consultor que pidió no revelar su nombre. “Al hacerlo no están siendo eficientes”. Una paradoja: para avanzar hay que perder la cabeza.