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Viernes, 27 Abril 2007 03:05

ZONA ENTREVISTAS - Christophe Didier, Staff Vicepresident de Delta – América Latina & Caribe

27 ABR 07 - Portal del Uruguay.
“El vuelo más rentable de Sudamérica para Delta Air Lines fue el de Perú”

Quizás ya le haya ocurrido que creyó leer sobre una empresa aérea que acumula éxitos y se expande por el mundo, y casi en simultáneo lee que está en bancarrota. Si no entendió mucho y necesita mejores coordenadas sobre el tema, T News les ofrece una entrevista con la cabeza de la región para Latinoamérica de Delta Air Lines, en la que nos refiere sus planes de expansión, su confianza en que saldrán del capítulo once en pocas semanas y la convicción de que en este mundo creciente, pero amenazado por las empresas de bajo costo, hay espacio para un empresa global, que atiende más de 300 destinos del mundo y que tiene a Latinoamérica como su área de mayor crecimiento. Esta entrevista se hizo en la confianza de que Perú es una de las estaciones ejemplo en la región y con la convicción de que esta exitosa operación, la más rentable de Sudamérica, merece una propuesta de crecimiento para el segundo semestre del 2007.

- La primera pregunta es sobre Us Airways….
- Sobre Us Airways el tema está cerrado. La semana pasada US Airways descartó la propuesta, los acreedores de Delta también y ya no existe más. US Airways se dio cuenta de que los acreedores de Delta no le daban respaldo. ¿Por qué? Para nosotros no tenía sentido, esta fusión no traía nada para Delta, porque era el chiquito que compraba al grande. US Airways no traía nada interesante para Delta, iba a competir, además, porque tenemos hubs de conexiones en ciudades muy cercanas. Quizás, si US Airways tuviera una presencia fuerte en Asia, pero ni vuelan hacia allá.

 

- ¿En ningún momento les pareció interesante la propuesta?
- En ningún momento. Además, era una propuesta extremadamente agresiva y hostil en el sentido que a todos los niveles de la empresa no queríamos. US Airways llegó en un momento en que Delta ya estaba recuperada, así que era un intento de ellos de comprar una empresa, en un momento de recuperación, a un precio muy barato.

 

- Desde el 2005 se anunció que en el 2007 podrían salir del capítulo 11 en un esfuerzo unitario. Estamos ya en 2007, ¿cree que van a poder lograrlo?
- Justamente, entramos en setiembre del 2005 y en marzo vamos a cumplir un año y medio y queremos salir del capítulo 11 a fines de abril o inicios de mayo. No es que haya un tiempo ideal, pero debe ser lo más corto posible. Obviamente que necesitamos un tiempo, porque hay un proceso, hay que reestructurar la deuda y hay que negociar con todos los acreedores. Toma tiempo, pero un año y medio es muy buen tiempo.

 

- Y está dentro de los planes.
- No hay planes cuando uno se acoge al capitulo 11.

 

- Por eso quizás United demoró más de un año y medio.
- Sí, y pregunto: ¿por qué no salía? Porque los acreedores no aceptaban su plan, eso significa que no creían que su plan era viable. Nuestros acreedores sí creen que nuestro plan es viable. Incluso la semana pasada logramos 2500 millones de dólares con 6 bancos en Nueva York para un financiamiento que ayude a salir del capítulo 11. Cuando entramos al capitulo 11, la deuda de Delta era 17 mil millones de dólares para una facturación de 15 mil millones, estamos hablando de un ratio deuda por facturación anual arriba del 100 por ciento, estaba entre 110 y 120. Ahora estamos hablando de salir del capítulo 11 con 7,500 millones de dólares en deuda, para una facturación que debe pasar los 15 mil millones, estamos planeando 16 mil millones, vamos a estar abajo del 50% de la deuda que es lo ideal.

 

- Tengo entendido que varias aerolíneas norteamericanas optaron por los vuelos internacionales, de largo alcance, para encontrar rentabilidad.
- ¿Por qué entramos al capítulo 11? Por la competencia de las empresas de bajo costo. Es imposible que tenga el mismo costo una aerolínea que no te da comida, que no te da vuelos en conexión, salones VIP.

 

- Ustedes han reducido costos también.
- La diferencia de costos cuando estábamos en el capítulo 11 era de 30 por ciento, un poco alta, y ahora es 15, que es lo que el pasajero acepta pagar por esa diferencia de servicio. Nosotros perdíamos mucha plata en el doméstico. Por otro lado, el mercado internacional crecía mucho, ahora hay mucho intercambio entre las empresas de la región y las norteamericanas, eso hizo que Delta tenga que repensar su plan de negocios.

- Es decir, no sólo cortaron costos.
- Fue un plan completo. Hemos reducido de 80 mil a 40 mil empleados, hemos bajado los sueldos de todos, de los pilotos más todavía. Hemos renegociado todos los contratos, de leasing de aeropuerto, y al mismo tiempo, hemos mejorado el servicio y eso es algo sumamente importante. Ahora estamos mejorando la comida a bordo con chefs y estamos renovando la flota.

- Y le han dado más énfasis al internacional.
- Hemos utilizado parte de la flota del doméstico para el internacional. El avión 767 que volaba entre Atlanta y Los Angeles lo cambiamos por el 757, un avión más chico, y el 767 lo ponemos al Perú, a Brasil, China, India, Japón a donde pueda volar largo. No hemos cerrado ninguna estación, pero hemos bajado la capacidad de cada estación del doméstico. Somos la única aerolínea que sirve los 50 Estados Unidos.

 

- ¿América Latina qué ha significado en este esfuerzo de encontrar más rentabilidad?
- Hace 10 años no existía Delta en Latinoamérica. Sólo en México. Hoy, hasta junio, tenemos 64 estaciones en Latinoamérica y El Caribe con 600 vuelos semanales. Vamos a ser la número dos en la región. Latinoamérica es sumamente importante. El año pasado hemos crecido 43% y este año el plan es 25% de crecimiento.

 

- ¿En qué es más importante Latinoamérica, en ocupación o en rentabilidad?
- Lo importante es tu plan de negocio. Hemos decidido ser la aerolínea global del mundo. Hoy en número de destinos ya lo somos. Ninguna aerolínea del mundo te ofrece más 300 destinos. En diciembre inauguramos 15 vuelos y uno fue el destino 300. Ya somos la número uno en Europa, la número 2 en Latinoamérica y Caribe y nos falta Asia y vamos a empezar la expansión en Asia. Ya tenemos Japón, este año empezamos Corea, el próximo China, ya tenemos India, ya empezamos Israel, Sudáfrica. Eso no existía años atrás.

 

- ¿América Latina es la segunda región donde Delta ha crecido más?
- Es la segunda región internacional después de Europa, pero el crecimiento fue mayor en Latinoamérica que en Europa. El crecimiento mayor de todo Delta fue Latinoamérica sin ninguna duda.

- ¿Y la rentabilidad?
- Te puedo decir que Latinoamérica es una región rentable. Los vuelos más rentables son los vuelos más maduros, y el vuelo más rentable de Sudamérica fue el de Perú, y digo Sudamérica porque no lo voy a comparar con México, no es justo compararlo. Perú puede compararse con Argentina, Chile, Brasil. Estamos en un momento económico muy positivo en la región, en Estados Unidos y en Europa.

- El país está en un buen momento también. La venta de segmentos aéreos creció en el 2006. Todo indica que en el 2007 seguirá creciendo.
- El país está creciendo, entendemos que es el que más va a crecer en el 2007.

 

- ¿Cómo esperan crecer a la par de ese crecimiento del país?
- La verdad es que el Perú merece tener más vuelos. No es mi foco actual porque tenemos una expansión muy fuerte en todas partes, nos queremos expandir a todas las ciudades que queremos hasta junio. Pero en la segunda parte del año vamos a empezar a mirar los vuelos de los países rentables a ver si se puede poner más.

 

- ¿Están preparados para los futuros retos de las empresas de bajo costo?
- Hay empresas que pueden considerarse de bajo costo, no sólo las nuevas, y funcionan muy bien porque tienen un solo tipo de avión, una utiliza el 737, otras el 320 Airbus y les funciona muy bien.

 

- La pregunta es si creen que el mercado va a seguir cambiando en esa dirección.
- Es diferente si tienes infraestructura para operar máquinas más grandes. Si tu me dices un GOL que quiera volar a Estados Unidos, ¿cómo lo haces si no tienes la máquina? ¿Por qué no viene Southwest al Perú? Porque Southwest ha decidido quedarse en un esquema de bajo costo con un solo tipo de avión. Si quieren expandir internacional tienen que tener por lo menos dos tipos de aviones y en ese caso va a ser menos bajo costo, porque cuando complicas más tu flota tienes costos adicionales de mantenimiento de entrenamiento de pilotos, de todo.

- Sin embargo, existe esa tendencia.
- Es una presión que nos obliga a mejorar nuestros costos, pero en Delta hemos decidido no ser una empresa de bajo costo, no queremos serlo. Todavía no inventaron la receta de ser de bajo costo. Para Lima-Arequipa si se puede, pero para volar a 300 destinos del mundo, no.

 
 publicado en AeroLatinNews, en la sección "Palabras al vuelo", como entrevista de la semana.