He comentado en otros artículos que bajar los precios de forma discriminada es una mala política de cara al futuro. Es cierto que para captar nuevos mercados lo primero es ofrecer nuestros servicios a un precio de oferta, para que sea atractivo y lograr el efecto de interés por parte del consumidor (esto lo hacen todas las empresas comerciales), pero también he comentado que una bajada de precios influye de forma negativa en la rentabilidad de la empresa. ¿Y cómo se combinan estas dos estrategias?, pues gestionando muy bien la capacidad del hotel, sobre todo a través de sistemas de revenue management. Y para lograr un buen resultado con esta gestión de los ingresos es necesario que los hoteles, y también el resto de empresas relacionadas con el turismo, sepan valorar los servicios, la ubicación de las habitaciones y las prestaciones que dan cada una de ellas.

No debería costar lo mismo alojarse en una habitación con vistas al mar y la puesta de sol, que otra que esté cerca del ascensor, o que sus vistas no sean tan bonitas. Un destino poco conocido internacionalmente como Uruguay debería buscar fórmulas que le permitan gestionar mayor variedad de precios en sus servicios y alojamientos, porque el revenue management implica disponer de gran variedad de tarifas, las cuales pueden depender de factores como la cantidad de días de la estancia, la fecha de reserva, la forma de pago, etc. Pero con este sistema de gestión considero que es posible mejorar la rentabilidad del negocio, siempre que no se obligue a una política de contratación tan anticipada y restrictiva, que si estamos en una caída importante de la demanda, no permita al establecimiento, negociar de nuevo sus precios y disponibilidades, para adaptarse así a la bajada de ocupación y reservas.

Hace unos días leía un informe de la Universidad de Cornell (Nueva York) en donde habían estudiado que en aquellos hoteles que tienen una política transparente en sus precios, es decir, que explican por qué un mismo huésped puede pagar más o menos por la misma habitación (uno reservó con seis meses de antelación, frente a otro que lo hizo en la misma semana que se celebraba el concierto de U2 en Barcelona), la percepción de dichos clientes sobre si el precio que han pagado es justo o no, era mucho mayor que cuando el hotel no explica por que aplica diferentes tarifas a la misma habitación. En este último caso, la sensación del cliente es que parece que le intentan engañar. En el mismo informe se reflejaba que dicha política de “precio justo” es independiente de si un hotel es de una marca reconocida o no, o si lo aplican sólo los hoteles de 5 estrellas en vez de hoteles de menor categoría. Lo importante es que, si un cliente conocía los criterios en que se basa el establecimiento para tener diferentes tarifas, consideraba que lo trataban de forma justa, y lograban que considerara repetir la estancia en una próxima visita. Este sistema de distintos precios para el mismo producto (hablando de habitaciones de hotel), es una de las bases de la gestión en revenue management. Y ahora que los canales de venta directa en los hoteles (propia web y agencias on-line) son más importantes que hace unos 5 ó 6 años, es conveniente potenciar estos criterios de gestión para lograr mayor rentabilidad en el negocio hotelero.

El vicepresidente de la cadena española Sol Meliá comentaba hace unos días en una entrevista, que en España se ha entendido mal el concepto de competitividad, ya que para ser competitivo no hay que reducir precios, sino tener claro que el producto que se ofrece no es sólo una cama para dormir. Siguiendo en esa misma línea, yo soy de los que cree que se debe pagar también por el desarrollo de producto y servicios implantados en los hoteles y en el destino, así como también por la inversión en innovación y marca llevada a cabo a lo largo de los años. En aquellos destinos que son considerados de calidad, o por lo menos que aspiran a serlo, es conveniente que todas las inversiones que se han hecho para beneficio de los huéspedes, y que no han hecho otros establecimientos competidores (basados más en unos costes más bajos para rentabilizar la reducción de precios), tengan un retorno positivo para el empresario, y eso se consigue siendo más eficientes en la comercialización y gestión, no solo de costes, sino también de los ingresos, y no depreciando nuestro propio producto y servicio.

Y para terminar sobre el precio justo podría comentar otro día la percepción de si las tasas de avión y aeroportuarias, ahora que las vemos desglosadas en el billete (recordar que hasta hace unos años todo venia incluido y no nos enterábamos de cuanto eran), son justas o no, sobre todo cuando los servicios del aeropuerto los consideramos un desastre, ya sea en Uruguay, Madrid o Chicago. Si en un hotel, o en cualquier establecimiento comercial, nos pasa algo similar, nos quejamos y la dirección nos hace un descuento para compensar las molestias, pero aún no he visto el caso de que la empresa que gestiona cualquier aeropuerto devuelva las tasas de gestión cuando no ha hecho esa gestión que se le presupone. Será por las cosas del monopolio, entiendo yo.
 
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