Cuando a fines de 2004 el empresario Don Jose Luis Carrillo Benítez adquirió la totalidad del capital accionario de Air Madrid, muchos analistas del mercado español de viajes vaticinaron sarcásticamente un proyecto por el cual el multimillonario mallorquín aspiraba a convertirse en millonario. Lo cierto es que la empresa por aquel entonces luchaba por sobrevivir con un modelo de bajo costo en una operación exclusivamente de larga distancia, lo que los propios analistas describían como una utopía.
La concepción empresarial estaba basada en el enorme mercado de inmigrantes latinoamericanos en el viejo continente, que a esas alturas se habían convertido en binacionales, conservando sus raíces y habiendo adquirido cierto poder económico que les permitía visitar a sus familiares, o traerlos a Europa; y en el enorme potencial de los mercados emisores europeos, que venían a Latinoamérica de vacaciones por un costo sensiblemente inferior en euros al que de otro modo debían erogar.
El proyecto marchó viento en popa. En mercados fundamentalmente sensibles al precio, acceder a tarifas mas bajas aseguraba la ocupación plena de los vuelos. La flota originalmente compuesta de dos Airbus 330 pasó a 9 aparatos en cuestión de meses, y la expansión en rutas y frecuencias no tuvo precedente en la industria. La expresión mas gráfica del proyecto es una vieja frase española: vamos a por todo.
Se abrieron varias rutas dentro de España y Europa, que sirvieron para acceder a destinos europeos fuera de la península; e incluso se proyectó una empresa filial en la Argentina, de la que solamente se concretó el nombre: Air Buenos Aires. Se optó por un alejamiento del modelo del bajo costo, y se introdujo el servicio de comidas incluido en la tarifa, equiparándose al de los transportadores tradicionales.
Los destinos latinoamericanos se incrementaron rápidamente. Además de las rutas originales (Panamá, Costa Rica, Colombia, Ecuador, Perú) se agregaron Argentina, Chile y Brasil (Fortaleza, operada en la ruta de Buenos Aires obligadamente, ya que los 3 nuevos A330/300 anexados no tenían la autonomía necesaria para operar sin una escala intermedia).
Se abrió Barcelona como un nuevo destino español, y (a modo de ejemplo) el número de frecuencias de la ruta a Buenos Aires aumentó de 2 semanales a ...¡14!. Sin embargo, era ésta la única ruta rentable. Las pérdidas en los balances contables fueron de 6 millones de euros para el primer año, casi 15 para el segundo, y si se hubiera cerrado el año 2006, habrían sobrepasado los 30.
En este contexto, el proyecto se caía a pedazos, y se notaban los síntomas del deterioro en el propio producto. Un equipo A340 traído de Air France, con pantallas individuales en cada asiento y una configuración muy amplia que se utilizaba para operar en Toluca y Santiago de Chile (por su mayor alcance), a pocas semanas de operación tenía la mitad de las pantallas de video inoperativas.
Muchos pasajeros se quejaban de algunos asientos con poca o ninguna reclinación, y el mantenimiento del interior de las aeronaves era pésimo. Sin embargo, la producción seguía incrementándose y la venta continuaba en una espiral ascendente y vertiginosa.
A mediados del 2006, se llegó a un punto de inflexión, originado por dos elementos significativos: el proyecto comenzó a molestar a algunos grupos empresarios españoles, y el Ministerio de Fomento (Transporte) comenzó a apercibir a la empresa por constantes incumplimientos en su programa de tráfico. Sin embargo, le renovó en mayo los permisos operativos y aprobó el mismo programa de tráfico originalmente objetado que indudablemente era demasiado ambicioso para el porte de la flota.
Las consecuencias fueron nefastas, las demoras e irregularidades se fueron incrementando y se generó un enorme número de sobreventas, que en la mayoría de los casos nunca fueron compensadas de acuerdo a las normativas comunitarias.
Las constantes inspecciones impuestas por el propio ministerio derivaron en varias ocasiones en mantenimientos técnicos no programados, lo que contribuyó aún mas al deterioro en el cumplimiento de los horarios. Muchas veces se optó por el arrendamiento húmedo de otros aparatos operados en la mayoría de los casos con tripulaciones portuguesas o italianas, y con diferencias notables de comodidad y eficiencia, para poder cumplir con los vuelos programados.
El proyecto, originalmente concebido para dar acceso a los diferentes mercados a una tarifa mas baja, se convirtió en una pesadilla para los usuarios, los funcionarios de la empresa y las propias autoridades. Sin embargo se siguió adelante. Mientras tanto se desarrollaba una lucha estratégica y política en los foros españoles. Algunos querían acceder a la porción cada vez mayor de mercado que la empresa se estaba llevando. Paralelamente las autoridades resentían cada vez mas la falta de acatamiento de algunas medidas correctivas que habían impuesto.
Carrillo indudablemente pensó que tenía las espaldas mas anchas de las que realmente tenía hasta que finalmente, presionado por una campaña difamatoria, y por las deficiencias de gestión en su propia empresa, optó por la suspensión de los vuelos, lo que derivó en un concordato que indefectiblemente conducirá a una quiebra, salvo un milagro. Es su primer gran fracaso empresario.
Evidentemente el caso se manejó de manera deplorable por ambas partes.
En esta etapa, hizo su parición una empresa alemana (LTU) que manifestó su interés en operar las rutas de Air Madrid. Cuando todo parecía estar cerrado, surgió de la nada el día 17 de enero un interés del grupo Marsans (quien había mantenido un bajo perfil) por tomar las rutas dejadas por Air Madrid. Curiosamente, sobre el mediodía LTU manifestó que se retiraba de la operación y a las 7 de la tarde española, Fomento firmaba el acuerdo con Air Comet (empresa del Grupo Marsans, que a su vez controla Aerolíneas Argentinas) con Conferencia de Prensa y todo el bombo. No se lo cree nadie.
Algunas conclusiones
No es tan difícil montar una compañía aérea. Lo difícil es hacerlo bien, y mas difícil aún es hacerla rentable.
Los que pagan los platos rotos no son los directivos, son los usuarios en primer lugar, y los empleados que apostaron a un proyecto de desarrollo que se les había presentado como un hermoso y honesto desafío.
En la industria del transporte aéreo se maneja una enorme cantidad de dinero ajeno. El de los pasajeros, hasta que el contrato de transporte sea cumplido. Hemos visto este tipo de lamentable situación en la región en el pasado. Baste recordar los ejemplos de LAPA, Dinar, Southern Winds, y muchas otras. Ni que hablar de Panam, Swissair y mas recientemente Varig. Pero hay diferentes formas de cancelar una operación, y debemos tomar en cuenta fundamentalmente, para evaluar las futuras medidas a tomar, el número y monto de los pasajeros damnificados. Puede hacerse mas o menos prolijamente.
La conclusión de toda esta historia será seguramente forjada en las Cortes judiciales españolas. Carrillo creó una plataforma sólida para hacerle un juicio al Ministerio de Fomento, y el Estado español a su vez le hará un juicio a Air Madrid por el enorme número de pasajeros damnificados. A éstos, por lo menos por ahora, les toca agua y ajo.
Sergio Antonio Herrera
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