cuando se crearon, los portales Travelocity, Opodo, GetThere y también cuando las compañías aéreas bajaron sus costos de distribución y armaron sus portales directos. Pero hoy, la realidad nos indica que siguen estando los mismos interlocutores que en algún momento se pensó desaparecerían. No podemos ser obvios y pensar que podemos llegar directo al consumidor final, subestimando los canales de distribución instaurados hace años y que tienen relación directa con el consumidor. La clave está en encontrar la forma de coexistir y que sean exitosos todos los actores de la industria de los viajes.

Cuando a comienzos de los sesenta, en el límite de la Ciudad Vieja, en Montevideo, uno transitaba por Juncal, desde la Plaza Independencia hacia Rincón, veía las vidrieras de Exprinter, COT, Turinter, Cambytur , Cielmar y Jetmar. Era el tiempo de la "infancia" de la era del jet y el ocaso del tráfico de los grandes transatlánticos europeos. Ingresando al 1397, el número de puerta de Jetmar, la primera imagen impactante era el escritorio de Jorge Martínez, por ese entonces, funcionario de la agencia, cubierto de pasaportes, que aguardaban el trámite para la visa de Estados Unidos o Australia; al fondo, la inconfundible figura de Freddy Beer y en varias partes los carteles: "En Jetmar se prohibe fumar", adelantando cuatro décadas el mensaje, al decreto que rige hoy.

PDU - ¿Cuántos años tenía cuando empezó en la empresa ?
JPB - Eso fue hace 22 años, tengo 42 ahora, comencé con veinte. Hace ya 15 años que tengo la responsabilidad, desde la Dirección y más o menos diez que se retiró mi padre.

PDU - ¿ Cómo fue eso ?, nos referimos a la "trasmisión de mando".
JPB - Un buen día me dijo "Me voy a Punta del Este". Era algo habitual, por lo que no le di mucha importancia; entonces insistió: "Me voy a Punta del Este". No recuerdo si le pregunté cuando volvía o algo así y fue cuando me dijo que se iba pero no volvía. Y no volvió. Está feliz allá, viviendo algo que no es muy habitual en nuestro país y en la profesión, donde la mayoría de los que inician sus empresas , trabajan hasta el final y no disfrutan el retiro. Con su visión y empuje pudo crear esta empresa que hoy tiene 250 empleados y que, junto a Jorge Martínez, Abtour y Planet Travel, procesan aproximadamente el 80% de las ventas del mercado local. Aprovecho para decir que existe una correcta relación entre todos y para destacar, ya que fue mencionado, mi especial respeto a la trayectoria y estilo de Jorge Martínez, un gran trabajador y competidor.

Años duros los comienzos del mercado de "aéreos" en Montevideo, siempre tuvieron a Jetmar como uno de los principales protagonistas y desde unos cuantos años atrás, como líder del mismo. Paulatinamente, la gestión corporativa del sucesor, fue haciendo diluir las fuertes controversias, frecuentes por el estilo personal y agresivo del fundador. Jetmar fue el primer cliente en América Latina de Sabre; más gráficamente: en sus oficinas se instaló hace más de tres lustros la primera computadora conectada al sistema de las compañías aéreas de toda la región. Por la insistencia y facilitación de Jetmar, con Jean Paul al frente, Sabre finalmente, además, decide instalar su call center en Zona América en nuestra capital y allí funciona este "monstruo" de casi mil funcionarios y no en la India, donde era el destino que había decidido su dirección inicialmente.

PDU - No es nada habitual verlo en entrevistas, suponemos que nuestros lectores deberán tener interés en saber en que se basa, según su criterio, no sólo la permanencia, sino el desarrollo de Jetmar, que hace bastante tiempo deja de ser solamente una agencia de viajes para ser cabeza del grupo que nuclea además a Top Tour, Guamatur y Netviax.
JPB - Nunca se puede decir que es una sola, la causa de determinados resultados. Pretendemos estar siempre al día en la información, saber que pasa en el mundo de los viajes y obrar en consecuencia. Desde mucho tiempo atrás, una de las principales apuestas es a la tecnología y a la capacitación . En eso estamos con Netviax , a punto de poner en funcionamiento las más avanzadas herramientas y plataformas de tecnología a nivel mundial ; un sistema de avanzada, que pretendemos sea la gran ayuda tecnológica para Uruguay y por ende para toda América Latina.

PDU . Un gran portal que solucione todas las carencias actuales.
JPB - Esa es la idea; un instrumento que incluirá a los principales GDS, alrededor de 10 consolidadores hoteleros, trenes, autos y lo que pensamos será el gran valor agregado: unas 140 Low Cost Carriers, por primera vez disponibles desde una sola herramienta y plataforma tecnológica.

PDU - Pensamos que el dirigir una empresa con 250 empleados debe ser la respuesta tácita al legendario temor conservador de la sustitución del hombre por la máquina.
JPB - Exactamente. No existe en el mundo una empresa viable exclusivamente por tecnología. En esta aldea global es imprescindible diferenciarse por el valor agregado y éste, únicamente lo proporciona el ser humano.

Durante toda la entrevista, celebrada como es tradicional, almorzando en La Yerra, en el Mercado del Puerto, una y otra vez, Beer, citó a Andrés Oppenheimer por "Cuentos Chinos" y a Jim Collins por "Empresas que sobresalen". La obra del argentino le ha develado el gran secreto de la transformación y desarrollo del gigante asiático, lo que le lleva a admitir una gran admiración por ese proceso. Mientras tanto, el trabajo de Collins, le generó una reflexión a nivel empresarial, a tal punto, que acaban de finalizar en la organización, un curso que involucró a todas las gerencias y jefaturas (más de 30 personas) en base a "Empresas que sobresalen".

PDU - No debe ser fácil resumirlo en una respuesta y tampoco aún, en una sola entrevista pero de alguna manera hagamos el intento de explicar las generalidades de estas nuevas tecnologías que se vienen de la mano de Netviax.
JPB - Reiteremos lo del principio, deberíamos buscar la mejor forma de coexistencia entre los diferentes actores de la industria y que todos, tengamos la posibilidad de ser exitosos. incorporando valor agregado diferencial en el proceso. Repasemos algunos factores claves para entender la situación actual: aparición de aerolíneas de bajo costo en Latinoamérica; aerolíneas tradicionales y de bajo costo utilizando medios publicitarios y comunicaciones directas a corporaciones y pasajeros.
Aparición de nuevos productos de Travel: Agregadores de contenido; Dynamic Packaging ; Backoffice; Meta Search Engines. Por otro lado, algunas aerolíneas tradicionales que enfrentadas a determinados retos económicos como la acción de los sindicatos o la incidencia del incremento en el precio de los combustibles, terminan implantando estrategias propias de las LCC ( Low Cost Carriers). Las corporaciones que buscan disminuir los costos de los viajes cada año y también posibles cambios en los incentivos y formas de comercialización de los GDS con las agencias y la aparición de nuevos productos y soluciones en la industria. Las Low Cost Carriers en Europa y Latinoamérica, no quieren pagarle fee a los GDS. Las LCC de Latinoamérica tienen como objetivo buscar plataformas y herramientas tecnológicas que mejoren la funcionalidad y proceso de venta B2B ( canales de distribución)y B2C ( consumidor final), buscando a la vez, contemplar a los grandes consolidadores y grupos corporativos Saben que deben respetar los canales de distribución pues entienden que tienen importante relación con sus clientes. Las LCC y las compañías aéreas, tienen dentro de sus objetivos el modelo de ir directo al consumidor final. A veces las LCC entienden que los canales directos les proporcionan mejor CRM (Customer Relation Management) que el canal de las agencias de viajes, lo cual yo no comparto, pero debo aceptar que es así.

PDU - Las LCC han cambiado las reglas de juego.
JPB - En el 2006 se produjo un aumento en la participación de los mercados de un 29% en Europa; 18 % en América Latina; 6 % en Asia y 25 % en Estados Unidos. En enero de 2002, las LCC ocupaban un 8% del mercado, actualmente, tienen el 18% del total y se espera que alcancen el 40% para 2010.
Esto es sólo parte de lo que ocurre en el mercado. Existen además, graves dificultades con los pagos con tarjetas de crédito online a partir de la desconfianza que ello genera; cada día más, aumenta la presión de la corporaciones para la mejora de sus costos operativos. Para ello, las corporaciones deben efectivizar sus procesos de reservas de viajes migrando a programas de reservas online y eliminando la fragmentación de información causada por diversificación de contenido fuera del GDS. Para dar cumplimiento a ello, negocian directamente con los proveedores e invierten en tecnología para regular sus políticas de viajes. Aquellos agregadores que tengan productos y contenido, tendrán oportunidades en este nicho de mercado

Para concretar esta entrevista, tuvimos que hacer gala de nuestra mayor paciencia y comprensión. En permanente diálogo con Lizzie Leaman, la asistente personal de Beer, fuimos dejando pasar los días hasta que coincidiese la posibilidad de encontrarlo disponible en Montevideo. Obligadamente viajero frecuente, es de los que reivindica enfáticamente a Uruguay como su lugar en el mundo y sostiene que no tiene punto de comparación con ningún lugar del planeta la calidad de vida que aquí disfruta junto a su familia. Grafica este pensamiento con dos referencias a sus cinco hijos cuyas edades van de los 3 a los 16 años. Cuenta con satisfacción que los que van al colegio, lo hacen en bicicleta y que ninguno de ellos, si de él depende, viajará al exterior a realizar ningún posgrado.

PDU - ¿Cuál es su visión del momento que viven las agencias de viajes en la región?
JPB Las agencias de viajes se ven enfrentadas a la dificultad de transformarse de intermediarios en asesores y la necesidad de establecer un fee ( o cargo o arancel), a pagar por sus clientes. La baja en los incentivos y comisiones que antes percibían, se traduce en una caída del margen bruto. Existe una evidente desregulación del contenido que se traduce en mayores costos: el 45% de los costos totales en las agencias se basan en el proceso de reservas y otro 40% lo ocupa administración y soporte. Dentro de ese proceso de reservas, la propuesta y negociación ocupa el 18%, es por ello que estimamos que la desregulación del contenido, significa un incremento en los costos operativos de un 30% ya que implica 10 minutos promedio adicionales por reserva.
El promedio de fees que se está cobrando en América Latina es de u$s 44, donde por ejemplo, en Colombia se cobran u$s 26; en Argentina u$s 37; en Brasil u$s 51 y en México U$s 62, de acuerdo a la información que se manejó en el foro de ACTE sobre Latinoamérica . El promedio de realización de una reserva es de 48 a 72 horas antes del vuelo. Las reservas se cambian en promedio 2,4 veces. Las reservas de contenido, fuera del proceso online demoran 10,5 minutos mientras que las online 3,8 minutos, lo cual significa un 65% de ahorro de tiempo. Esto determina que: las agencias de viajes/consultores necesariamente deben además, utilizar el canal de Internet. Para poder competir, deben comparar entre las diferentes opciones de las compañías aéreas (web fares) y como consecuencia de ello, se produce una baja productividad y efectividad por el tiempo que se pierde en la búsqueda y comparación . En Brasil por ejemplo, realizar una reserva le lleva 20 minutos a un consultor de una agencia de viajes, debido a la desintegración del contenido.
Indudablemente, la desintegración del contenido genera una consecuente ineficiencia y resulta en un aumento en los precios del 30%. Si tomamos que el promedio de los fees en Latinoamérica es de U$S 45, llegamos a que existe una ineficiencia por transacción de U$S13,50, que viene a ser casi 7veces más que el fee por transacción cobrado por las nuevas tecnologías y herramientas (agregadores) que solucionaría el proceso de reserva y operación (fullfilment) en nuestra industria, si tenemos en cuenta que el costo de estas herramientas es de aproximadamente U$S 2 por transacción.

PDU - Entonces Jean Paul, una herramienta como la de ustedes ¿ que propone ?
JPB - Contenido en más de 23 idiomas y múltiples monedas; escalabilidad; flexibilidad de los sistemas; soluciones y alternativas para las formas de pago. Al menos 100 compañías low cost y red de trenes en toda Europa. Un producto para integración de contenido LCC + Multi-GDS ( Sabre y Amadeus) en una misma pantalla. Estos sistemas pueden ser utilizados por las LCC, por las compañías tradicionales o por las agencias de viajes. Un producto para establecer diferentes porcentajes ( mark ups) y cargos (fees), segmentando por producto, región o cliente. En forma automatizada, cotiza un precio mediante un fee o a través de un porcentaje de rentabilidad para cualquier proveedor de Travel. Una herramienta que brinda la posibilidad a los proveedores de Travel de crear en instantes, cientos de portales en modelos B2C o B2B customizados de acuerdo a la región, a un cliente o a su propio producto. Dichos portales incluyen precios, segmentos por ciudad y por cliente, herramientas que antes no existían y que a su vez, integradas con contenidos de hoteles y autos a nivel mundial y local, permiten crear productos de dynamic packaging y airline vacations que hasta hoy no existían.

En el transcurso de la entrevista, le preguntamos algo que muchos se preguntan: ¿ porqué hasta ahora no ha ocupado cargos importantes en la Asociación Uruguaya de Agencia de Viajes ?. La respuesta se dividió en dos partes:

"En primer lugar, no sería presidente de nada; en lo referido a AUDAVI, es muy difícil ser dirigente de una asociación en la que existen socios que no tienen los mismos intereses, objetivos e inquietudes y que por lo tanto, en los grandes temas, muchas veces podríamos estar en veredas opuestas".

PDU - Háblenos de las nuevas soluciones, relacionadas con Paquetes Dinámicos de Diferentes Servicios ( Dynamic Packaging).
JPB -Funciona con proveedores como HotelDo, Tourico, Gullivers, TrasHotel, Álamo, Avis y Trenes. Es una plataforma de software totalmente web, permite la administración de aéreos y hoteles, mediante una interface geográfica. Aurora.pax, Gracias a las relaciones comerciales establecidas con los consolidadores y las agencias más importantes de Europa, a través de la integración con APls o XML a las nuevas tecnologías y soluciones , se podrá acceder a dichos mercados en forma inmediata y automatizada, brindándoles no sólo la opción de venta de tickets aéreos sino paquetes de hoteles y auto con productos de dynamic packaging.

PDU - Realmente atractivo el proyecto, la mejor de las suertes para lo que se viene.
JPB - Muchas gracias, esperamos tenerla.

La noche de la entrevista, volveríamos a encontrarnos en el lanzamiento de la nueva PLUNA. En las recuperadas oficinas de la Avenida Libertador y Colonia. La aerolínea que en la futura gestión, seguramente espera contar con el invalorable apoyo de su organización.

PDU - Como mensaje final, salgamos de su grupo, de su entorno y hablemos de algo muy importante para todos, aquí en Uruguay. Cuéntenos como ve esta nueva etapa de la aerolínea uruguaya PLUNA.
JPB - Con un gran optimismo. Afortunadamente se ha dado el paso que se debía dar y a mi entender, se ha elegido muy bien a los nuevos socios. No tengo dudas que habremos de tener en un tiempo no muy lejano, una gran línea de bandera , inclusive a nivel latinoamericano

PDU - ¿ Tanta fe le tiene a la nueva gestión?
JPB - Para ser bien concreto me voy a referir a algo puntual. No hace mucho tiempo atrás conocí a Matías Campiani. Como todos sabemos, se trataba de alguien que nunca había tenido nada que ver con la aviación comercial y por ende, muy lejos estaba de ser un experto. Con total tranquilidad puedo decirles que en las últimas charlas que mantuve con él, se nota claramente que ya, domina las principales claves del negocio. En un empresario moderno, muy capacitado y muy inteligente. Tendremos una gran compañía .Estoy completamente seguro, sólo depende del apoyo total que le siga dando el gobierno.

Los panqueques de manzana y los cafés, nos estaban diciendo que la entrevista llegaba al final. Habían transcurrido dos horas y media de una charla amena y sin pausas en la que pudimos conocer la idea de quien representa, a uno de los grupos empresariales con más incidencia en este mercado. Jetmar supera los cuarenta millones de dólares de facturación anual , lo cual, en Uruguay, es una cifra espectacular. Entrevista: Sergio Antonio Herrera Fotos: Portal del Uruguay.