pero incoporará algunos aspectos de ese modo de gestión. Además, adelantó que la negociación para comprar aviones terminó favorablemente.

ANDRÉS GIL:
Finalmente, se firmó el demorado acuerdo entre el Estado uruguayo y Leadgate Investment; ahora Pluna se prepara para el decolaje…

(Audio)

“MATÍAS CAMPIANI:
Nuestra visión es que Pluna sea la línea aérea más segura, eficiente y rentable de Sudamérica. Es un gran proyecto que tenemos aquí, estamos entrando realmente para crecer, para cambiar. Pluna no se va a reconocer entre lo que es hoy, lo que ha sido y lo que va a ser en el futuro”.

(Fin.)

AG - Así de esperanzado se lo podía escuchar a mediados de febrero de este año al empresario argentino Matías Campiani, socio principal del consorcio Leadgate Investment.

Cuatro meses más tarde, ya pasó el “due diligence”, ya conocen la empresa por dentro, y el acuerdo está firmado. Entonces, 45% del paquete accionario será de Leadgate, 30% de la Sociedad Aeronáutica Oriental, 23% del Estado uruguayo y 2% de los hermanos Carlos y Santiago Mesa.

¿Cuáles son sus expectativas a dos semanas de que –el 1º de julio– empiece a operar Pluna en su nueva era? Vamos a conversarlo con el empresario Matías Campiani, futuro gerente general de Pluna.

Campiani tiene 40 años, su principal y casi único antecedente en materia empresarial en nuestro país fue en la empresa Ecolat Uruguay SA (que surgiera de la compra y reestructuración de Parmalat Uruguay en el año 2005).

***

Campiani, usted se está desprendiendo del proyecto de Ecolat.

MATÍAS CAMPIANI:
Correcto. Hemos vendido 50% al grupo económico Maldonado, que son socios de Fonterra y Nestlé en Venezuela, son dueños de la láctea más grande allí, y ellos tienen una opción para comprar el segundo 50%. En este momento están haciendo el gerenciamiento de la empresa.

AG - Usted ya no está más en términos operativos.

MC - Correcto.

AG - Ya lo conversamos en la entrevista que le realizara Emiliano Cotelo a mediados de febrero de este año (de la que extrajimos el audio que escuchamos al principio), pero vale la pena repasarlo. ¿Qué es y quiénes integran Leadgate Investment?

MC - Con respecto al audio que escuchamos antes quiero decir que ese optimismo sigue intacto y los planes siguen siendo los mismos.

Leadgate es una sociedad que está formada por tres socios, que son Arturo Álvarez Demalde, Sebastián Hirsch y Matías Campiani. Es una sociedad que comenzó en Alemania, en 2004, y empezamos viendo oportunidades de reestructuración de empresas en Europa. En cuanto a nuestra área de “expertise”, nos vemos como saneadores de empresas, entramos a empresas que tienen dificultades y hacemos su reestructuración.

AG - La composición del capital para el negocio de Pluna, ¿sigue siendo la misma que se anunciaba en febrero, con capitales uruguayos, alemanes y estadounidenses, o se agregaron nombres o varió la composición?

MC - Leadgate no es un fondo de inversión, utilizamos nuestros propios recursos y, de acuerdo con el negocio que estemos adquiriendo, invitamos a participar a socios estratégicos. En el caso de Pluna tenemos como socio estratégico a Raúl Rodríguez con su firma Sociedad Oriental de Aviación (SOA), y también hemos invitado a participar a inversores americanos que conocen o que son de la industria, entre ellos David Bonderman, que estaba adquiriendo Quantas y ahora está haciendo una oferta por Iberia y por Alitalia, y también el señor Bill Franckie, que es dueño de cuatro aerolíneas, Spirit en Estados Unidos, Wizz en Hungría, Air Asia en Singapur y otra cuarta en Rusia.

AG - Ellos participan como aportantes de capital, en materia de gestión no tienen injerencia.

MC - Tratamos de buscar lo que se llama “smart money”, capital inteligente. No es solamente capital lo que estamos buscando, por eso fuimos muy selectivos en cuanto a quienes invitábamos a participar en esta inversión. Ellos van a estar representados en el directorio de la empresa, y acordamos tener reuniones trimestrales en las que hablemos del negocio y podamos recibir sus aportes.

AG - Vayamos al acuerdo firmado con el Estado uruguayo, que vino demorado. ¿A qué se debieron las demoras?

MC - La demora fue de 15 días, el contrato original que firmamos el 12 de febrero preveía que el “due diligence” fuera de 60 días con opción a extenderlo por otros 60 días. Con esa extensión estábamos a mediados de junio, y por un tema de orden nos pareció mejor completar el mes, que coincidía con el cierre del año fiscal de Pluna, entonces al asumir el 1º de julio comenzaríamos un nuevo año fiscal, lo que facilitaría mucho la transición.

Originalmente habíamos planeado 60 días con extensión a otros 60. Esos 60 días no alcanzaron para hacer todo el trabajo de auditoría que queríamos, teníamos siete empresas internacionales participando con nosotros en la auditoría, teníamos expertos de mantenimiento, expertos de sistemas, expertos de planeamiento de flota, auditores, consultores y abogados. Y no era solo hacer el trabajo aquí en Uruguay, teníamos que ver todas las sucursales (Argentina, Chile, Paraguay, Brasil y España). Era un trabajo bastante complejo que en 60 días era imposible completar.

AG - Se ha dicho (de su parte y por parte del Estado uruguayo) que fue una negociación dura. ¿Dónde estaban los nudos de la negociación?

MC - Es cierto eso. Las dificultades venían con la valuación de algunos de los activos que estaban en el balance de Pluna. El gobierno estaba muy firme en cuánto era el monto que iba a aceptar de corrección de los balances, nosotros tratamos de argumentar que más allá de ese monto había otros ítems que había que ajustar.

AG - Para ustedes había activos sobrevaluados.

MC - Sí, pero como toda negociación es un tira y afloja, tuvimos que ceder en algunas cosas y las aceptamos como parte del valor de la empresa que estamos adquiriendo.

AG - Hablemos de los números, que es la parte más importante, por lo menos del acuerdo que se ha firmado hasta ahora. El punto de partida de la negociación era que había que llevar el patrimonio de Pluna, que era negativo, a un valor positivo de un millón de dólares. ¿Cómo se llega a esa cifra?

MC - ¿Cómo llegó el Estado a esa cifra?

AG - Claro, cómo se llegó en función de aportes, por un lado del Estado.

MC - Esa cifra es anterior a los aportes de Leadgate y de SAO.

AG - Para el ingreso de ustedes a la sociedad era necesario que el Estado pusiera números en verde en los balances de Pluna.

MC - Exacto.

AG - A esa cifra se llega con un aporte de 18 millones, según ha trascendido, por parte del Estado, una cifra un poco más alta que lo anunciado originalmente. Tengo entendido que parte del aumento tiene que ver con esto de lo que estábamos hablando recién, una diferencia en la valuación de los activos. ¿Cómo fue?

MC - Consistía en un inventario que no estaba allí, en activos que estaban sobrevaluados. Van a ser 5,9 millones de dólares, ese es el ajuste. El resto del monto que menciona (no tengo el número exacto, no lo sé) tiene que ver con las pérdidas acumuladas de la empresa.

Estuve leyendo la historia de Pluna. Empezó en 1936 y desde entonces se puede contar con los dedos de una mano (y sobran) la cantidad de años en los cuales no perdió plata. Pluna ha sido una historia de subvenciones y exenciones para poder seguir volando.

AG - No insista con eso, los uruguayos ya lo sabemos.

MC - Lo que es importante en estas discusiones es qué significa esta transacción, qué va a pasar a partir del 1º de julio. Los uruguayos van a tener que dejar de aportar plata a esta empresa como lo han estado haciendo todos los meses, Pluna ha tenido pérdidas de entre uno y tres millones de dólares por mes.

AG - Ponemos ahora 18 millones y nos olvidamos del problema.

MC - No son 18 millones, si miramos la historia de Pluna se han puesto más de 100 millones. Y eso iba a seguir. Proponemos hacernos cargo de eso y dar vuelta la empresa, nuestra idea es hacer rentable esta empresa que nunca ha dado ganancias.

AG - ¿Cómo queda integrado el Directorio a partir del 1º de julio?

MC - El Directorio va a contar con siete miembros, dos del Estado uruguayo, tres por los socios de Leadgate y los otros dos van a ser de los inversores.

AG - Los que usted mencionaba al principio.

MC - Uno de Bill Franckie y el otro de David Bonderman.

AG - Vayamos al trabajo de estos 120 días. Usted decía en febrero que el “know how de Leadgate es la reestructuración de empresas”, que eso es lo que han hecho en distintas partes del mundo, es lo que saben hacer. ¿En qué lugar de la escala de dificultad ubicaría el desafío que significa reestructurar una empresa como Pluna, ahora, con las cartas vistas, después de haber transitado el “due diligence”?

MC - Del 1 al 10, siendo 10 lo más difícil, estamos en 9,7.

AG - ¿Y lo sorprende ese 9,7? Una vez transitado este “due diligence”, ¿entienden que el panorama es un poco más complicado que lo que veían en febrero?

MC - Es una industria muy complicada, muy difícil. El gran inversor americano Warren Buffet decía que si él hubiese estado presente cuando los hermanos Wright inventaron el avión, los habría bajado, porque la industria ha perdido dinero. Si se agregan todas las ganancias y las pérdidas desde que comenzó hasta el día de hoy en todo el mundo, la industria como tal ha perdido dinero, no ha podido crear valor. Eso muestra la magnitud de complejidad que tiene.

Eso está agravado por el crecimiento de otras líneas aéreas en América del Sur, especialmente en Brasil, donde tenemos Gol y TAM, muy fuertes, está LAN, extremadamente fuerte, y están Taca y Copa. No estamos solos, no tenemos que ver únicamente a Pluna y Uruguay, tenemos que poner eso en el contexto de lo que está pasando en el resto de la región. Estamos peleando contra gigantes.

AG - Pero seguramente el punto de partida es ver con qué estamos peleando contra gigantes. Ahí importa mucho qué encontraron en Pluna. ¿Se llevaron sorpresas en cuanto a cómo se hacían las cosas en la empresa?

MC - No, encontramos lo que esperábamos encontrar. Una empresa que había sido manejada por Varig durante 10 años y que luego, tras la quiebra de Varig, el gobierno había asumido. Era una situación en la que escaseaban los recursos y la empresa trataba de hacer lo que podía con lo que tenía.

AG - Se encontraron con cuestiones puntuales que no correspondían a una empresa en competencia, a una empresa que pretende ser eficiente.

MC - Encontramos varias de esas cuestiones, y es algo que nos gusta encontrar porque es fácil de corregir. Ahí es donde podemos agregar valor rápidamente. Tú mencionaste que tenemos un plan de 100 días.

AG - Una especie de cronograma de medidas que van a tomar para reducir la base de costos, aumentar las ventas y transformar a Pluna en una empresa que dé ganancias. ¿Tuvieron que modificar mucho el plan una vez que profundizaron en el conocimiento?

MC - Cuando preparamos nuestro plan de negocios lo hicimos desde fuera, sin conocer a la empresa. Estos 120 días nos ayudaron para conocerla a fondo para poder interactuar con expertos de la industria y entender la empresa y la industria mucho mejor. Sobre esa base fuimos refinando nuestro plan de 100 días.

En toda reestructuración los primeros 100 días son los más importantes, ahí es que hay que lograr todo el cambio, porque es cuando se cuenta con la buena voluntad de la gente. Es como el período de luna de miel, hay que aprovecharlo el máximo, ahí se determina la filosofía de gerenciamiento que la empresa va a tener, es cuando se la puede impregnar de la cultura que le queremos dar.

AG - En febrero habían dicho que pretendían trabajar agresivamente para reducir costos. Todo un capítulo (aunque quizás no el más importante) es el de los funcionarios o empleados de Pluna. En febrero ustedes todavía no habían hablado con el sindicato. ¿La permanencia de la totalidad de la mano de obra en la empresa fue una de las variables al momento de la negociación con el Estado?

MC - No, la variable fue el crecimiento. Nuestra idea es hacer crecer Pluna, vamos a quintuplicar las ventas y a duplicar la cantidad de funcionarios.

AG - Pero los informes de la auditoría dicen que hoy Pluna, en la escala de funcionamiento actual, tiene un excedente de 300 funcionarios.

MC - Puede ser. Para medir eso se compara la cantidad de aviones por funcionarios, la cantidad de horas que vuelan los aviones por funcionarios, o los funcionarios por hora, o los funcionarios por ventas. Cuando hacemos la comparación con otras aerolíneas de la región nos da ese número. Pero el nuestro es un plan de crecimiento, van a ingresar aeronaves nuevas para las cuales se va a necesitar más gente. Tenemos que ver un plan de transición que nos permita reducir los costos en este momento y que esa gente pueda volver cuando ingresen las nuevas aeronaves.

AG - Va a haber una etapa, que usted denominaba de transición, en la cual va a haber que administrar el personal, va a haber un funcionamiento diferente del que se tenía hasta ahora.

MC - Sí, ahí se pueden tomar dos medidas: una es la del seguro de paro y la otra es la de reducción definitiva del número de empleados.

AG - Ninguno de los escenarios está descartado.

MC - O se pueden utilizar los dos. Pero no quiero poner el énfasis en eso, porque nuestro plan de 100 días cuenta con ocho instancias, ocho áreas en las cuales vamos a trabajar. La primera y más importante es el manejo del flujo de caja, tenemos que hacer proyecciones, entender cuál es nuestra situación de hoy y proyectar. Lo más complicado en el manejo de una aerolínea es el manejo del flujo de caja, ese es el negocio, y uno siempre tiene que tener suficiente “cash” en el banco para poder afrontar las caídas que pueda haber en la demanda de vuelos.

AG - Por ahí viene el aporte que hace Leadgate, 15 millones de dólares. ¿Eso es parte del flujo de caja que van a manejar durante esta primera parte de transición?

MC - Sí, son 15 millones más una línea de crédito de otros 10 millones. Pero yo me refería más que nada a la metodología que traemos para el manejo del flujo de caja, que es muy importante. Toda la organización tiene que ser consciente de que todas las decisiones que se tomen van a afectar el flujo de caja.

AG - Está asociado con el flujo de caja lo que tiene que ver con la cantidad de gente que está trabajando en la empresa. Por eso le preguntaba, porque uno lleva años observando lo que pasa y lo que ha pasado en Pluna, y tiene la sensación de que hay un sindicato fuerte como pocos. ¿Ven esto como un problema a la hora de lograr la optimización del flujo de caja?

MC - Esa es una de las variables, hay muchas otras que incluso tienen más peso en el flujo de caja. Pero si hablamos del sindicato, tenemos los mismos objetivos, el sindicato sabe que la empresa ha estado perdiendo plata, que la empresa tiene dificultades. Nuestra propuesta para ellos es: juntos creemos una empresa fuerte, una empresa que pueda crecer con recursos propios, no con préstamos o subsidios; creemos una empresa de la que tanto ustedes como nosotros estemos orgullosos. Los recursos humanos son muy importantes, estos cambios no se pueden hacer con un grupo reducido de gerentes, toda la empresa tiene que trabajar con el mismo objetivo. La magnitud de la reestructuración de esta empresa para ponerla donde queremos, como una empresa líder en Sudamérica tanto en seguridad, en eficiencia como en rentabilidad, es tan grande que requiere que los 700 funcionarios estén trabajando con el mismo objetivo.

AG - Suena bien, pero uno escucha que del lado del sindicato se piden garantías, se piden salvaguardas, se ha hablado incluso de una carta firmada en la cual se establezca un compromiso de que no se va a reducir la mano de obra. Y usted me está diciendo que ese escenario no está descartado. ¿Cómo ha sido el diálogo entre ustedes y el sindicato?

MC - Todavía no hemos tenido diálogo con el sindicato, eso va a empezar una vez que asumamos la gerencia. No hemos tenido diálogo porque todavía no estaba definido si se iba a concretar la transacción o no, y una vez que se concretó preferimos tener un acercamiento ya desde el gerenciamiento de la empresa.

***

AG - Hablemos a futuro. Según ha trascendido, este jueves van a presentar el plan de negocios de la empresa.

MC - Este jueves tenemos la inauguración oficial del nuevo local de Pluna, en el edificio histórico de la calle Colonia. Vamos a hacer una conferencia de prensa a la que vamos a invitar a autoridades nacionales y a clientes, básicamente para presentarnos y contar cuál es nuestro plan de futuro, nuestro plan de crecimiento.

AG - Justamente, a los uruguayos les interesa no solo escuchar la promesa de que van a tener una empresa eficiente, que va a funcionar, que nos va a conectar con el mundo, sino también cómo se va a hacer. Ustedes habían manejado para el plan de negocios a mediano plazo cuatro áreas de negocio principales. Hablaron de un verdadero puente aéreo, algo que entienden que hoy no existe; de crear una red que conecte las principales ciudades argentinas y brasileñas a través de Montevideo, con Montevideo operando como “hub”; usar a Montevideo como puerta de salida de pasajeros regionales con destino en Europa y Estados Unidos; y el negocio de carga. ¿Mantienen ese plan de negocios de cuatro patas o hay algún cambio?

MC - La cosa va a venir por ahí, eso nunca se puso en duda. Nuestra visión es que Uruguay no tiene una masa crítica de viajeros como para tener una aerolínea grande, entonces es importante traer pasajeros desde Argentina y desde Brasil. El “timing” es excelente con la construcción de la nueva terminal, porque con la que tenemos hoy no es posible hacer ese centro, ese “hub”, porque no podría manejar el volumen de pasajeros necesario.

Esos cuatro aspectos del plan de negocios están interrelacionados, uno trae pasajeros para el otro. El puente aéreo es muy importante, hoy no hay un buen servicio, tenemos que invertir mucho para mejorar eso, queremos que sea como tomar un ómnibus: uno va al aeropuerto, sube enseguida al avión, y si perdió uno sabe que a la media hora, a los 50 minutos, sale el próximo, tiene que ser algo muy fluido. Pero eso también nos va a permitir traer pasajeros desde el centro de la ciudad de Buenos Aires, desde Aeroparque, que vuelen a otras ciudades, ya sea de Brasil, de Estados Unidos o de Europa.

AG - Seguramente para cumplir con cualquiera de las cuatro patas de este plan de negocios se precisan aviones, y aparentemente el mercado está bastante complejo, ustedes han tenido alguna dificultad para acceder a los aviones que les gustaría tener. ¿Cómo vienen esas conversaciones con Bombardier en Canadá y Embraer en Brasil? ¿Para cuándo se puede hablar de incorporación de aviones?

MC - El mercado de aviones está muy difícil por el crecimiento que están teniendo todas las aerolíneas, hay una demanda de aviones muy alta. Hemos estado negociando con Embraer y Bombardier por aviones para nuestra flota regional, las negociaciones han sido difíciles, en la consideración de la compra hemos evaluado el precio y las fechas de entrega, eso es muy importante porque cuanto antes los tengamos antes podremos empezar a concretar el plan de negocios.

La buena noticia es que las negociaciones ya han concluido y ya hemos seleccionado a uno de los fabricantes, pero lo vamos a anunciar el jueves.

AG - Debe de ser de la región.

MC - No comento, el jueves vas a tener la noticia.

AG - Generalmente se utilizan estos lanzamientos para hacer anuncios que tengan algún impacto, algún efecto fuerte positivo sobre el público, sobre el mercado. ¿Podemos esperar alguna sorpresa?

MC - La sorpresa es esa: vengan y van a escuchar en qué aviones van a volar y a partir de cuándo, que también es muy importante.

AG - ¿Los aviones que seleccionaron son más cómodos que los anteriores?

MC - Vamos a incorporar aviones de última tecnología, los más modernos. O sea que la experiencia para el pasajero va a ser completamente diferente.

AG - ¿Qué capacidad van a tener esos aviones?

MC - Van a tener entre 86 y 106 plazas.

AG - ¿Cuándo va a llegar una primera partida para empezar a cumplir con el plan de negocios?

MC - Lo vamos a comentar el jueves.

AG - No me quiere decir cuándo porque si me lo dice voy a saber cuál es la empresa.

MC - Correcto, porque las fechas eran bastante diferentes.

AG - En los últimos meses la situación del mercado aeronáutico en general no ha sido sencilla y puntualmente en la región ha habido golpes fuertes, como la caída de Varig, la propia situación comprometida de Aerolíneas Argentinas, y al mismo tiempo hay una sensación general de caos surgida de los aeropuertos, de las denuncias a propósito del tema seguridad, una cantidad de señales negativas que definitivamente no invitan a viajar en avión. La sensación está bastante extendida en la población, hay esperas largas en los aeropuertos. Los motivos serán diferentes, tendrán que ver con las empresas o serán responsabilidad de las centrales aeroportuarias, la cuestión es que moverse en la región en avión está complicado. ¿Cómo incorporan esa variable al lanzamiento de una empresa nueva, como será la nueva era de Pluna?

MC - Comparto esa opinión de caos generalizado, que se ha debido a distintos factores, como la rotura de un radar en Argentina, los paros de los controladores aéreos, los problemas en Argentina y en Brasil sobre ese tema. Luego hemos tenido unos días de muchísima niebla que ha complicado muchísimo los vuelos. Se han dado muchas cosas pero son parte del desafío que uno tiene en esta industria, hay muchísimos factores externos que no solo tienen que ver con la misma empresa sino que son exógenos, son factores que tenemos que ir sobrellevando, gerenciando y manejando.

AG - ¿Hay algunos factores estructurales, más allá de factores puntuales como la niebla o un radar roto? ¿No le parece que hay un clima complicado, por ejemplo en el tema seguridad en la región?

MC - No, la seguridad no es un gran problema en la región. Es una coyuntura que se está dando ahora, que no tiene por qué mantenerse. Nos gusta empezar con grandes desafíos, así que no lo vemos como un inconveniente para el lanzamiento.

AG - Le traslado algunas preguntas que llegan desde la audiencia. Miguel, de Ciudad Vieja, pregunta si va a ser una aerolínea “low cost”.

MC - Es interesante la pregunta. Estamos en una tercera generación de aerolíneas, las primeras eran las estatales, grandes, con todos los servicios; luego vinieron las “low cost”; y hoy está emergiendo un tercer tipo, que es una combinación que aplica parte de la filosofía de trabajo de las “low cost”. Hay que ser muy conscientes, hay que cuidar mucho los costos, pero ofrecer un servicio completo.

AG - ¿Qué quiere decir un servicio completo?

MC - Servicio a bordo, por ejemplo, las “low cost” no lo tienen o venden a bordo. Las “low cost” no tienen acuerdos interlineales, uno no puede conectar con otras aerolíneas, lo cual es muy importante, llevamos nuestros pasajeros a Madrid y ahí tienen que poder conectar con otros vuelos a otros puntos de Europa, y lo mismo en Chile. Las aerolíneas “low cost” no tienen sistemas de reserva, uno entra al avión y se sienta donde puede. Donde estamos nosotros, en Sudamérica, es importante que el pasajero no cambie drásticamente la experiencia de vuelo que tiene, pero vamos a aplicar muchos de los mecanismos de las “low cost” para gerenciar el manejo de la aerolínea.

AG - Arturo dice: “Estimados, aparte de ser modernos, ¿va a haber lugar para las piernas? Cuanto más modernos los aviones, parece que fueran más chicos”.

MC - Como el costo de los aviones es tan alto, el costo del capital es alto, uno trata generalmente de poner la máxima cantidad de asientos para amortizar más rápidamente el costo. Pero en nuestro caso uno va a poder sentarse muy cómodamente, va a haber suficiente distancia entre los asientos para poder volar esas tres horas, que va a ser nuestro tiempo máximo de vuelo, muy cómodamente.

AG - Carlos, de Lagomar, pregunta: “¿Cuál va a ser el estatus de los funcionarios de Pluna? ¿A partir de este momento cambia el estatus de los empleados?”.

MC - Pluna es una sociedad de economía mixta, 23% del Estado y el resto en manos de privados. Los funcionarios van a trabajar como si fuera una empresa privada. Hay unos 80 funcionarios que tienen una licencia de Pluna Ente, cuando Varig compró Pluna se les otorgó esa licencia por la cual pueden volver al Estado. Eso vencía el 27 de junio y ha sido renovado por otro año, o sea que algunos de los empleados van a seguir teniendo esa licencia pero vamos a manejar el estatus de los funcionarios como en una empresa privada.

AG - Rosario, del Centro, pregunta: “¿Qué va a pasar con las millas que acumulé a través de Pluna en el servicio Smiles?”. Hay mucha gente que desde la caída del acuerdo entre Pluna y Varig quedó con millas acumuladas y nos las puede usar para nada, no tiene forma de apelar al servicio de ninguna empresa que salga desde Uruguay. ¿Hay algún plan para eso?

MC - Es una buena pregunta. Es un tema muy complicado, estamos negociando con la nueva Varig y con Gol para ver cómo administrar ese programa, pero la solución del problema no es fácil y no creo que tengamos una respuesta inminente para Rosario, va a llevar un poco de tiempo.

AG - ¿Pero va a haber alguna solución? ¿Le decimos que guarde la tarjeta con las millas?

MC - Sí, vamos a tratar de encontrar una solución lo más rápidamente posible para ese tema.

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Edición: Mauricio Erramuspe
Fotos: Guzmán Gordillo