Falabella y D&S anuncian fusión y crean la segunda mayor red minorista de América Latina. Son algunas muestras del millonario boom mundial de fusiones y adquisiciones en el que la región está buceando y que hasta mediados de mayo de este año ya había movido US$ 5.100 millones en la región, según Thomson Financial.

Esa ola que repentinamente cambia la cara de varios sectores es frecuentemente evaluada como dañina para las empresas menores, por las dificultades que enfrentan para competir con jugadores cada vez más robustos. Pero el panorama está cambiando: los observadores apuntan que las medianas empresas ya no son sólo potenciales víctimas, pues ya comenzaron a usar la misma estrategia de las grandes para ampliar sus mercados y consolidar operaciones. “Son movimientos poco divulgados, pues envuelven a empresas con balance cerrado, pero las medianas compañías están dejando el síndrome del patito feo de lado”, afirma Luis Eduardo Ferreira Henriques, gerente del Paex, programa latinoamericano de cooperación empresarial de la Fundación Dom Cabral, en Minas Gerais.

Esa tendencia comenzó a ser visible desde 2004, según Raúl Sandoval, socio de Transaction Advisory Service de Ernst&Young Chile, en Santiago. “Para las empresas es cada vez más difícil crecer sólo de forma orgánica, lo que obliga a los actores menores a buscar nuevos complementos de negocio, con la ayuda de un socio estratégico o de un fondo privado”, dice.

Además de la necesidad de sobrevivir, el síndrome del patito feo es combatido sobre todo por el buen momento económico que permite a esos negocios más acceso al capital, aunque la mayoría de las empresas de ese tamaño sean conservadoras y estén respaldadas sobre todo en el capital propio. “Se verifica un incremento considerable de los fondos privados, por ejemplo.

Sólo en 2006, América Latina atrajo US$ 4.500 millones en fondos de private equity, y también aumentó la presencia de las medianas empresas entre las beneficiarias”, afirma Sandoval. “Mejores tasas de intereses, dólar bajo y estabilidad económica también son favorables para las firmas que buscan diversificar su riesgo e internacionalizarse”, destaca Ferreira. “Y, de aquí a unos cuatro o cinco años, podremos ver más medianas empresas abriendo capital”.

Confianza moderada
Pero el optimismo en cuanto a la mejora en las alternativas de financiamiento no significa una partida ganada para las medianas empresas que desean participar de una fusión. Como en cualquier postulación a un crédito, necesitan comprobar una administración profesional, procesos estructurados y cuentas saneadas y transparentes, características que muchas de las candidatas, según los analistas, están lejos de presentar. Y eso no implica problemas sólo para las que desean llenar la cartera para ir de compras. Las medianas que quieren ser atractivas para recibir propuestas deben pensar lo mismo, ya que sus debilidades podrían hacer el proceso más largo y costoso. “En casos así, un negocio no se cierra en un plazo menor a dos años”, dice Ferreira.

Es una experiencia vivida de cerca por la brasileña Artecola, fabricante de pegamentos industriales, que recientemente adquirió, de un golpe, fábricas en Chile, Perú y Argentina. La firma, fundada en 1948 en Rio Grande do Sul, comenzó su internacionalización en 1998, cuando, con capital propio y un préstamo bancario de largo plazo, invirtió en centros de distribución fuera de Brasil. Hoy llega a seis fábricas en América Latina (además de las tres nuevas, más otras en México y Colombia), cinco de las cuales adquirió. “Fuimos relativamente despacio, haciendo adaptaciones y ajustes”, dice Eduardo Knust, presidente ejecutivo del Grupo Artecola, que no divulga el valor invertido.

Con una fuerte planificación antes de ampliar su negocio, Artecola identifica en varias empresas medianas que proyectan compraventas los mismos problemas con los que podría haber tropezado. “La gestión muchas veces es deficiente, hay sistemas caseros de informatización, procesos formales sin certificación”, dice Knust.

Pero, aun así, garantiza que vale la pena el esfuerzo. “Algunas características compensan, como una buena imagen de la empresa en el mercado, calificación del equipo y una buena red de distribución”. Y esa apuesta ha cumplido el objetivo de Artecola de diversificar riesgos y reducir su dependencia del mercado brasileño, donde posee un 11% de participación. “Hoy, un 46% de nuestras ventas vienen del exterior”, afirma Knust.

Factor familia
Ese problema de gestión, que traba el camino de las medianas, muchas veces tiene la misma raíz: el origen familiar. Una investigación de Deloitte en Brasil hace un año y medio apuntó, por ejemplo, que el principal motivo del fracaso de una negociación de fusión o adquisición entre medianas empresas es la falta de pragmatismo del líder a la hora de etiquetar su negocio para colocarlo a la venta. “El estudio indica que, al frente de problemas como cambios en el sector o en la economía, está la incompatibilidad técnica en la fijación del precio, pues el empresario quiere expresar el valor sentimental en números y distorsiona la evaluación”, dice Antonio Caggiano Filho, socio del área de fusiones y adquisiciones de Deloitte, en São Paulo.

“Hay empresas en que todos los procesos están tan concentrados en el dueño, y se podría decir que con él la compañía tiene un precio, y sin él vale bastante menos”, dice Sandoval, de Ernst&Young. Otro problema es la expectativa de los recursos humanos, que pueden sentirse más amenazados en ambientes de cambio que cuando trabajan bajo una administración menos profesional. “La cultura de una empresa como ésa se forma a imagen y semejanza de sus dueños, lo que puede hacer más difícil el desafío de compatibilizarla con una nueva visión”, apunta Daniel Nadborny, líder de M&A en América Latina de Mercer Human Resource Consulting, en Buenos Aires. “Para no afectar la productividad, es preciso que el nuevo dueño deje bien claro, desde el primer día, si siguen teniendo trabajo, para que no se sientan en una reestructuración permanente; quién será su jefe; y cómo será su estructura de empleo y beneficios”, dice.

En Artecola, todo el esquema está armado. “Hoy, con tres adquisiciones paralelas, enviamos a un director a cada país a explicar todos los procedimientos”, afirma Knust. La empresa tampoco se abre a más de una consultoría especializada para tratar, desde el inicio, todos los procesos legales, financieros y de recursos humanos. “Buscamos siempre una auditoría de primera línea para garantizar la seguridad jurídica del proceso”, dice Knust. El costo de ese tipo de asesoría es uno de los recelos alimentados por las medianas empresas en sus planes de compraventas. “Entre honorarios de abogados y auditores puede representar entre un 1% y un 2% del valor total de la transacción”, afirma Sandoval, de Ernst&Young. Para Ferreira, de la Fundación Dom Cabral, ese tipo de apoyo no puede ser considerado una traba. “Lo que muchas de esas empresas necesitan, ante todo, es reaprender, absorber conocimiento logístico, tributario, fiscal, de gestión de personas, y tener una verdadera cultura de crecimiento”, afirma.

Una lección que puede alimentar un círculo virtuoso y que en Artecola se hace al pie de la letra. La empresa tiene un departamento especial donde mantiene cuatro personas dedicadas a tiempo completo al estudio de nuevos negocios y asociaciones. “Hoy tenemos 31 proyectos, 12 de ellos prioritarios. Por nuestra cuenta, sabemos que de cada siete, uno acaba concretándose”. Los resultados están a la vista. En los últimos cinco años, la media de crecimiento anual de la empresa es de un 22%. Y con las tres nuevas adquisiciones, Artecola estima aumentar su facturación de US$ 99 millones en 2006 a US$ 138,5 millones en 2007. Con ejemplos así, da para creer que el síndrome del patito feo puede transformarse definitivamente en cosa del pasado.

fuente: América Economía