Al gobierno le vendieron un buzón". Esa fue la frase más repetida por varias fuentes cercanas a la asociación con privados en Pluna. Y a juzgar por el nivel de cumplimiento del plan de negocios presentado por Leadgate, el grupo que tiene 75% de la línea aérea, parecería que fuera así.

En el gobierno prefieren ni acordarse de la seductora promesa de transformar a Pluna en "la aerolínea más eficiente y de mayor crecimiento del cono sur". Otra vez, hay que luchar por la supervivencia de Pluna.

Una fuente vinculada al proceso de selección del socio dijo que el plan de negocios fue "muy optimista"; los pilotos y la oposición hablan directamente de una "ficción" y un informante allegado a Leadgate, que pidió el anonimato, reconoció que algunos números fueron "inflados" para ganar la adjudicación.

"La realidad que se ha dado en 2008 es que el precio del combustible ha subido a niveles que nunca antes se habían alcanzado. En el mundo se han fundido más de 30 empresas, todas las empresas de aviación se han visto obligadas, por supervivencia, a cambiar sus estrategias, a sacar capacidad del mercado, a estacionar aviones y a no volarlos", dijo el presidente y gerente general de Pluna S.A., Matías Campiani, durante una comparecencia ante la Comisión de Legislación del Trabajo el 23 de octubre. "Lo que estamos persiguiendo en Pluna es la supervivencia de la empresa, es decir, hacer lo posible para que la empresa pueda seguir adelante. No hay ninguna vaca sagrada; lo importante es que la empresa no sucumba".

Quedó claro: los planes pasaron de hacer crecer la empresa a evitar que se funda.

"Si ustedes o algún economista, si esa gente tan inteligente que hay, nos hubiese dicho lo que iba a pasar en 2008, seguramente el plan de negocios que hubiéramos presentado habría sido muy distinto. Sí, si quieren, esto fue error nuestro", reconoció el empresario ante los legisladores. Y lo ilustró con una metáfora: "si ustedes están navegando en un transatlántico y tienen un rumbo, y el radar o la gente les indican que no hay ningún iceberg adelante, que pueden seguir su rumbo porque es el que estaba previsto, pero ustedes están viendo ese iceberg, ¿siguen adelante y le pegan al iceberg o tratan de evitarlo?".

Pluna habrá esquivado el iceberg pero se chocó con una tormenta. El consorcio privado que la administra tiene problemas en diversos frentes: no les paga a varios proveedores desde que tomó el control -Ancap directamente le cortó el suministro-, se pelea con los empleados -los pilotos llegaron a advertir sobre problemas de seguridad- y recibe fuertes cuestionamientos de la oposición política, que, como suele suceder, culpa a las autoridades por el mal negocio. También hay gente molesta dentro del gobierno.

Leadgate tomó el control de sus tres cuartas partes de Pluna S.A. el 1º de julio de 2007, hace 16 meses, y el Estado -propietario del otro 25%- ya tuvo que llamar a conciliación por "modificaciones sustanciales y unilaterales al plan de negocio", dijo Carlos Bouzas, presidente de Pluna Ente Autónomo (PEA), la oficina que administra la cuarta parte estatal.

En la transacción, el gobierno aceptaría acordar un nuevo plan de negocios, pero considera que la prioridad es la recomposición del patrimonio de Pluna. Según cifras preliminares de Leadgate, la compañía perdió 27 millones de dólares en el primer año de su gestión, cerrado al 30 de junio. Y según la Ley de Sociedades Anónimas, cada socio debe integrar la parte del capital que le corresponde de acuerdo a su participación accionaria.

El Estado intenta que Leadgate aporte lo que le corresponde desde el 8 de setiembre. Ese día fue la primera reunión de la conciliación solicitada por PEA el 28 de agosto y aceptada por Leadgate recién una semana después. La negociación empezó porque el socio mayoritario suspendió los vuelos a Madrid. Hoy, la agenda se ha ampliado.

UN PLAN (NADA) SIMPLE. Impresiona lo mal que le salieron las cosas a Leadgate. Subtitulado "Rentabilizaremos Pluna en el corto plazo", el actual socio mayoritario propuso un plan de 100 días y afirmó que había identificado "cinco medidas clave que permitirán alcanzar la rentabilidad operativa antes de fin de 2007", según del documento titulado Plan de Negocios presentado como parte de la Oferta Vinculante por Pluna S.A..

Entre rentable y 27 millones de dólares de pérdidas, la distancia es importante.

En ese clima, el Estado y su socio negocian estirando los plazos de una instancia conciliatoria que debió durar 20 días -según el contrato- y lleva 50 días. Un informante del gobierno dijo ya estar "paspado" por la duración de lo que llamó un "berenjenal". En los últimos días El País informó sobre "avances" en un acuerdo para capitalizar a la empresa, pero "hasta que no esté en los papeles no hay nada", dijo una fuente oficial. Al cierre de esta edición no había nada.

Bouzas no se complica demasiado para explicar cómo se llegó a esta situación. "No les salió. Perdieron plata. Integraron 15 millones de dólares en efectivo dentro de los plazos establecidos", aseguró. Hay una comisión fiscal -integrada por dos representantes del socio minoritario y uno del mayoritario- que, además, "no ha detectado fuga de capitales o vaciamiento de la empresa".

La comisión, reconoció Bouzas, "funciona con dificultades porque demoran mucho en entregarle la información".

Para el senador blanco Carlos Moreira, que el 16 de setiembre interpeló al ministro de Transporte, Víctor Rossi, y al por entonces ministro de Economía, Danilo Astori, por la asociación con Leadgate, no hay nada claro. Para él fue un "negocio oscuro, poco transparente y con anuncios oficiales grandilocuentes" que nunca se cumplieron.

Lo que más le indigna a Moreira es que el Estado haya salido de garantía del préstamo por 162 millones de dólares para que Pluna S.A. compre siete aviones Bombardier CRJ 900. La garantía del Estado son los propios aviones.

"Ser el 25% y garantizar el 100% no existe en el mundo de los negocios", sentenció el senador. Y aseguró que si Leadgate abandona Pluna y el Estado se tiene que hacer responsable de la deuda, se vería perjudicado porque los "aviones se empiezan a usar y se deprecian inmediatamente, valen la mitad y tienen un costo de mantenimiento extremadamente alto".

Para Bouzas es al revés. "Los aviones son nuevos y se consiguieron a un precio muy conveniente. Y seguramente esos aviones hoy valen más. Además, el Estado no los tiene por qué vender, los puede usar".

Cuando Pluna se asoció con privados quedó claro que no es una aerolínea codiciada. Leadgate, después de todo, era lo que había.

Para concretar la privatización parcial, el gobierno contrató como intermediario a Ficus Capital, que llegó a seleccionar cuatro posibles interesados. Pero al final el único que cumplió con lo mínimo (garantía, plan de negocios y financiación) para seguir adelante fue el grupo presidido por Campiani. Varias fuentes vinculadas a Pluna opinan que el negocio hubiera sido mucho más atractivo si se hubiera avisado de la garantía estatal para la compra de aviones.

No era necesario un plan de negocios tan optimista. El consorcio fue la única opción de un gobierno -y sobre todo de un Ministerio de Economía- que estaba harto de tapar los agujeros de entre dos y tres millones de dólares por mes. Tanto que también pidió a Ficus que hiciera los números para saber cuánto costaría cerrar Pluna. Le dijeron que 60 millones de dólares.

Pero el gobierno se animó con algunas promesas del plan de rentabilización incluido en el plan de negocios de Leadgate: "focalizaremos el esfuerzo inicial en identificar e implementar medidas financieras y operativas para revertir la situación de pérdidas y reposicionar a Pluna en la senda de crecimiento rentable dentro de los primeros nueve a 12 meses, apoyándonos también en un cambio cultural de la empresa".

Una de tantas cosas sin cumplir.

FICCIÓN Y REALIDAD. En su resumen ejecutivo, el plan de negocios de Leadgate -anexo en los contratos- plantea el desarrollo de "cuatro negocios pilares, posicionando a Pluna como: el líder en el transporte de pasajeros para el Río de la Plata, el operador de tráfico regional de mayor eficiencia, la puerta de entrada y salida a la región de mayor conveniencia para pasajeros de Europa y Estados Unidos y el operador de carga de preferencia para el puerto libre de Montevideo".

La gestión se centró en los dos primeros objetivos, puente aéreo y el posicionamiento regional.

Los otros parecen haber quedado para ese mejor momento que nunca llega. Pluna no sólo no es puerta de entrada y salida regional para europeos y estadounidenses, sino que el único vuelo de "largo radio" que tenía dejó de existir: la línea a Madrid. Y en cuanto a la carga, los aviones comprados hasta el momento, los Bombardier CRJ 900, cargan poco y casi nada cuando van 100% ocupados y con muchas valijas.

El cierre de la ruta a España motivó la conciliación y Bouzas dijo que el manejo del negocio de la carga "es otra de las dificultades" en la negociación. "Los aviones nuevos no son para carga, pero tampoco es la exageración de que no se puede ir ni con una maleta", dijo en referencia a dichos de la oposición.

Leadgate prometió ampliar y estandarizar la flota. El plan de negocios proponía una inversión "total de 152 millones de dólares en el plan de modernización de la flota, que será ampliada a un total de 20 aeronaves en 2008 y estandarizada a un tipo de aeronave por segmento, 15 jets regionales Embraer 170 para el puente aéreo y vuelos regionales (compra y leasing operativo) y 5 Airbus 330 para largo radio y carga".

De los cinco Airbus no hay noticias y los 15 jets Embraer se convirtieron en siete Bombardier que costaron 162 millones de dólares incluyendo un motor de repuesto, según confirmó Bouzas. Por ahora no hay planes para comprar más. Según el cronograma de reemplazo de la flota incluido en el documento original, ya tendrían que haber llegado 17 de los 20 aviones previstos. Con la nueva estrategia hay cinco CRJ 900 y se anunció que llegarán dos más antes de fin de año. Así habrá la misma cantidad de aviones que tenía Pluna antes de Leadgate. De la vieja flota quedan tres, uno está parado y dos operan poco y están a la venta.

La Asociación de Pilotos y varias fuentes del sector consultadas coincidieron en no entender por qué Pluna compró Bombardier en lugar de Embraer, que es la marca que usan todas las aerolíneas regionales, entre otras cosas porque los repuestos están cerca, en Brasil. La uruguaya es la única aerolínea que utiliza los Bombardier en la región. Al Estado le pareció bien, fue un cambio consentido del plan de negocios, porque los canadienses pidieron dos millones de dólares menos por cada avión y un cronograma de entrega más rápido, dijo una fuente oficial.

El Bombardier es ideal para vuelos regionales y entran 90 pasajeros. Entre los agentes de carga que trabajan con Pluna, lo comparan con un "ómnibus" porque "sólo le falta el pasamano y llevar gente parada", dijo un operador.

Cuando le vendió su proyecto a Ficus y al gobierno, Leadgate describió al negocio de cargas como "una oportunidad altamente atractiva para Pluna" porque permitiría aprovechar "la ubicación de privilegio de Montevideo", "la dinámica de crecimiento de la carga" y "la puesta en marcha del régimen de puerto libre en el Aeropuerto Internacional de Carrasco". Pero el avión Airbus carguero previsto para agosto no llegó y los CRJ 900 tienen serias limitaciones. Las ventas netas de 49,3 millones proyectadas para 2008 en esta área son "una cifra totalmente ficticia", dijo un informante del sector.

El plan de negocios también proponía crear "un verdadero puente aéreo entre Montevideo y Buenos Aires", con 12 vuelos diarios y salidas cada 45 minutos en horario pico. Cuando Leadgate llegó había seis vuelos, hoy hay nueve.

En cuanto a la promesa de "tarifas altamente competitivas", Pluna está ofreciendo una promoción a Buenos Aires que con impuestos y tasas sale 100 dólares por persona pero hay que comprarla con 30 días de anticipación. Si el pasaje se compra de un día para el otro y la idea es salir de mañana y volver de noche el mismo día, la tarifa sube a 360 dólares más las tasas de Buenos Aires, según una consulta realizada en el call center de Pluna el lunes 3 de noviembre. Aerolíneas Argentinas ofrecía el servicio en el día desde 287 dólares y el barco directo de Buquebús entre Montevideo y Buenos Aires salía 145 dólares, más 17,50 dólares de tasa de embarque en Montevideo.

Como concentrador de vuelos de la región, Leadgate se propuso, al menos en los papeles, llegar a 15 nuevos destinos para alcanzar un total de 19 rutas al cierre de este año. Por ahora, Pluna conecta Montevideo y Punta del Este con ocho ciudades: Buenos Aires, Córdoba, Rosario, Asunción, Santiago, Curitiba, Rio de Janeiro y San Pablo. En los planes estaban Bariloche, Mar del Plata, Mendoza, El Calafate, Santa Cruz, Foz de Iguazú, Florianópolis, Porto Alegre y Brasilia. Según los plazos que se manejan en el plan, este año todos esos vuelos deberían estar operativos.

También tendría que haber "vuelos diarios entre Montevideo y Madrid, con conexiones a través de aliados estratégicos hacia otros puntos de Europa, África y Medio Oriente. Vuelos diarios a Miami con conexiones a través de aliados estratégicos hacia otros puntos de Estados Unidos, Canadá, México y el Caribe".

Los vuelos a Estados Unidos no dependen sólo de Leadgate. La Dirección General de Aviación Civil (DGAC) está trabajando para que el país obtenga el estatus necesario para poder volar a ciudades estadounidenses. Todavía no se logró pero están cerca, según una fuente de la Fuerza Aérea. "Eso sí, Pluna no ha demostrado mucho interés. Ni amagó", agregó.

Algo que no estaba en el plan de negocios pero terminó apareciendo fue el incumplimiento de los pagos a sus proveedores. "Le deben a todo el mundo", dijeron fuentes políticas y de la propia empresa. El pasivo más mediático es el que acumuló en su cuenta corriente con Ancap: 13 millones de dólares. Algo de lo que el ministro de Transporte parece haberse enterado tarde.

"Con referencia al pasivo con Ancap, cabe destacar que, salvo la deuda acumulada hasta el 11 de julio de 2007 que quedará para saldar con el destino final del Argentino Hotel, el cumplimiento de los pagos se realiza con regularidad siguiendo las condiciones del contrato entre ambas empresas", dice la respuesta a un pedido de informes del senador Moreira, firmada por Rossi.

Lo extraño es que esa respuesta está fechada el 28 de agosto y llegó al Parlamento el 8 de setiembre, apenas un mes antes de que el presidente de Ancap, Raúl Sendic, hiciera público un ultimátum a Pluna para que acordara una fórmula de pago de una deuda de 13 millones de dólares. "Me mintió. Esto es una contestación que me hace Rossi días antes de la interpelación. Y ahora sale Sendic y dice que nunca le pagaron. Esto es un chiste. La deuda histórica anterior a Leadgate era de dos millones de dólares y se aumentó 11 millones con Leadgate", afirmó Moreira.

En la negociación con Ancap quedó flotando de nuevo la nuda propiedad del Hotel Argentino (el usufructo está comprometido hasta 2014). El Estado transfirió el hotel a Pluna S.A. como parte del capital que integró para que la empresa quedara con patrimonio positivo en un millón de dólares al momento que asumiera Leadgate. El contrato establece que la aerolínea tendrá la opción de venderle el hotel al Estado el 30 de junio del año que viene, y que deberá utilizar el dinero que reciba para amortizar una deuda de Pluna con el Banco República, si es que en esa fecha todavía no sustituyó la garantía del préstamo, que la puso el Ministerio de Economía y Finanzas.

Pero Campiani quiso utilizar el hotel antes, para pagar parte de la deuda con Ancap. Al ente petrolero no le gustó nada, el presidente Raúl Sendic exigió efectivo y no hubo acuerdo. Ahora Pluna, en lugar de comprar el combustible subsidiado de la petrolera pública -el Estado se comprometió a que Pluna no pagaría un precio superior al menor precio pagado en los aeropuertos de Buenos Aires-, se lo compra a Petrobras fuera del país, y se supone que paga.

La deuda con Ancap se suma a otras. Pluna S.A. también le debe a su socio, al ente estatal que le salió de garantía para comprar los aviones. Le deuda es por concepto de "algunos convenios" pero fue imposible establecer el monto porque Bouzas afirmó que eso es "un problema de los socios, que se discute entre los socios".

También le debe 2,5 millones de dólares al Aeropuerto Internacional de Carrasco. Una fuente del sector dijo que Leadgate nunca le había pagado al aeropuerto hasta hace unos días, cuando se firmó un convenio para refinanciar la deuda y pagaron la primera cuota. Si cumple y aumenta su tráfico, el aeropuerto beneficiará a Pluna con descuentos en sus servicios. El informante dijo que el aeropuerto intenta colaborar con Pluna porque su operativa es importante para la terminal y por eso toleró seis meses de negociaciones.

La aerolínea de bandera uruguaya también le debe a Candysur, la empresa que presta los servicios de tierra en Carrasco, como las escaleras que se ubican en algunos aviones para que los pasajeros puedan descender.

Las complicaciones no se limitan a problemas de plata. Aquel plan de negocios decía que colaborarían con las "agencias de viaje para desarrollar promociones y paquetes especiales de valor agregado", pero Leadgate no tiene una relación nada fluida con la Asociación Uruguaya de Agencias de Viaje (Audavi), según fuentes del sector. Uno de los peores momentos fue cuando Campiani empezó a hablar de la suspensión de la línea a Madrid cuando todavía no se había concretado y las agencias no sabían qué decirles a los clientes que tenían pasajes comprados o que querían reservar. Llegó un punto que dejaron de vender los pasajes antes que los vuelos dejaran de existir.

El argumento central del consorcio Leadgate para suspender el vuelo a Madrid fue económico. Un comunicado de Pluna informó que dejaba una pérdida cercana a los dos millones de dólares mensuales. "En las rutas de largo radio Pluna estaba perdiendo el 50% de sus ingresos, lo que ponía a la empresa en una situación de debilidad. Hubiese sido una inconciencia, una falta de entendimiento de los negocios, decidir que se siguiera volando a Madrid, que se incrementaran las frecuencias y se volara a Miami. Eso hubiese sido un desastre; por eso tomamos esa decisión. Y es cierto que ello tuvo repercusiones laborales, pero fueron mínimas. American Airlines tuvo que despedir a 15.000 trabajadores; en total, la industria aeronáutica en el mundo, este año, ha perdido más de 45.000 puestos de trabajo. Lo que ha pasado en Pluna no es nada comparado con lo que ha sufrido la industria", dijo Campiani en el Parlamento.

Una fuente cercana a la empresa dijo que "Pluna se tenía que reestructurar sí o sí y por eso empiezan a saltar. Los pilotos estaban viviendo en un planeta distinto. Muchos empleados estaban tranquilos porque el Estado siempre iba a poner".

"Como Leonardo Da Vinci o los hermanos Wright, tenía alojado el bichito de la aviación (…) Cuando leí que Pluna podía estar a la venta, hice lo imposible porque la quería para cumplir mi sueño", dijo Campiani en una entrevista publicada el 18 de abril por El Empresario. Para esta nota no quiso hablar. Su sueño es para otros una pesadilla y el gobierno seguirá poniendo plata en la aerolínea de bandera uruguaya.

En los primeros días de la conciliación, Leadgate planteó vender su 75% al Estado o comprarle su 25%. Eso quedó en la nada como otras opciones. Ahora si llegan a un acuerdo, las dos partes tendrán que capitalizar, según su participación accionaria, el monto que resulte del balance definitivo que debe presentarse antes del 31 de diciembre. Si Leadgate no quiere poner su parte, el Estado puede elegir capitalizar y quedarse de nuevo con la empresa. Leadgate también puede vender su parte a un tercero.

La relación entre Leadgate y el gobierno está muy desgastada, y no está claro si Campiani todavía quiere "llevar Pluna a la bolsa", como dijo en la entrevista con El Empresario. "Ese es el modelo que se ha seguido en Sudamérica, basta ver lo que han hecho Copa, Tam, Gol, Lan. El modelo no ha sido vender la aerolínea, sino llevar una parte de la empresa al mercado para de esa forma darles liquidez y una salida a aquellos inversores que quieran capitalizar parte de su inversión… o toda. Una salida al mercado de capitales puede asegurarle un crecimiento continuo a la empresa, porque habría un vehículo para buscar más capitales en el futuro". El problema es que muchos le perdieron la confianza a Leadgate. Y Pluna sobrevive. u

Empleados y Pluna: de acá a Madrid
Cuando Madrid desapareció del mapa de Pluna, todo fue de mal en peor entre Leadgate y los funcionarios. Las diferencias llegaron a un tema sagrado para Pluna: la seguridad. El sindicato de pilotos envió una carta a Aviación Civil advirtiendo que con el clima laboral reinante, "un accidente en Pluna es prácticamente inevitable". Campiani lo consideró "irresponsable por generar alarma pública" invocando hechos "desvinculados de la gestión de seguridad operacional". Antes habían renunciado los cuatro pilotos de mayor antigüedad, uno de ellos el coordinador de seguridad de vuelos. Y Leadgate había despedido a Fernando Zas, un piloto con 28 años en la firma, por comentarios de un mail enviado a compañeros en el que los trató de "curreros". Los pilotos reclaman un aumento de 197% que la empresa no puede pagar. Campiani dijo que Pluna "no necesita los 630 empleados que tiene", pero no los echa porque "puede ser una empresa con perspectivas de crecimiento".

El estrés financiero y las vacas
"No conozco para nada a estas empresas, pero no me gusta (Matías) Campiani. ¿Motivos? No sé, lo digo por olfato, es que de un día para el otro arrancó de las vacas para los aviones", dijo José Mujica el día de la interpelación a Astori y a Víctor Rossi por la asociación con Leadgate. Mujica refería a la gestión del consorcio en Parmalat. El actual gerente de Pluna contó en una entrevista con El Empresario que a Parlmalat la "dieron vuelta en 18 meses". "Reestructuramos una deuda de 32 millones de dólares, la hicimos rentable y la llevamos de 42 millones a 56 millones de ventas".

Los consorcios como Leadgate son expertos en tratar a empresas con "estrés financiero". Consiguen fondos de inversión de riesgo, reestructuran la empresa y enseguida la dejan lista para vender. Según Campiani ese no era el plan para Pluna, sino lograr que cotice en bolsa. Los socios de Matías Campiani en Leadgate son Arturo Demalde y Sebastián Hirsch. Se definen como "un grupo empresario especializado en revertir situaciones de dificultad financiera y operativa". Como asesores presentaron al Seabury Group, "líder mundial en la provisión de servicios de consultoría y banca de inversión especializados en el sector aeronáutico", y Lufthansa Consulting, "una consultora de gestión especializada en la industria de aeronáutica con una posición de liderazgo a nivel mundial". La Asociación de Pilotos y el senador blanco Carlos Moreira han cuestionado que el directorio de Leadgate no tiene ninguna experiencia en aeronáutica, un rubro muy complejo, con márgenes de ganancia mínimos y de reestructura complicada.

Cronologia de crisis entre gobierno y Leadgate
4 de enero de 2007

Leadgate se compromete a equilibrar Pluna en 100 días con 177 millones de dólares de inversión. La empresa sería la más importante de la región.

12 de febrero de 2007

Se firma que "Leadgate implementará el Plan de Negocios tal como está descripto en el Anexo IV".

13 de junio de 2007

El gobierno y Leadgate firman el cierre de la transacción: se establece que el privado toma posesión de su 75% el 1º de julio.

15 de noviembre de 2007

El Tribunal de Cuentas observa el negocio por no estar "ajustado a derecho" y por falta de un proceso competitivo para la publicidad.

25 de marzo de 2008

Pluna S.A. presenta el primer Bombardier CRJ 900 Next Gen en un acto del que participan Tabaré Vázquez, Danilo Astori y Víctor Rossi.

27 de agosto de 2008

Pluna S.A. informa que el vuelo a Madrid y otros a la región "quedará suspendida hasta que las condiciones de mercado y de la compañía lo permitan".

28 de agosto de 2008

El gobierno solicita la conciliación y establece que las reuniones comiencen el 8 de setiembre.

3 de setiembre de 2008

Leadgate afirma que está dispuesto a transferir al Estado los vuelos a Madrid y a abandonar la sociedad si el Estado lo considera.

15 de setiembre de 2008

Pluna SA anuncia que comenzaría a volar a Asunción el 29 de octubre.

16 de setiembre de 2008

Rossi revela en interpelación la pérdida de casi 27 millones de dólares a junio de 2008. Sólo la pérdida patrimonial fue de 12 millones.

30 de setiembre de 2008

Gobierno cuestiona devolución de avión arrendado para vuelo a Madrid. Leadgate alega mayor sustentabilidad.

2 de octubre de 2008

En el Senado, el oficialismo se disculpa por posibles "errores" al elegir a Leadgate como socio privado.

3 de octubre de 2008

Pluna S.A. anuncia un acuerdo de código compartido con TAM para vender pasajes a destinos de esa aerolínea.

14 de octubre de 2008

Ancap da ultimátum a Pluna por una propuesta aceptable de pago de los 13 millones de deuda.

28 de octubre de 2008

El gerente de la empresa, Matías Campiani, manifiesta su preocupación por la seguridad operacional de Pluna.

29 de octubre de 2008

El Ministerio de Transporte autoriza a Pluna e Iberia a operar servicios en régimen de código compartido.

Servicios menos
Y Pluna dijo no va más
El socio mayoritario de Pluna S.A. canceló un acuerdo con el Conrad para traer turistas al hotel de Punta del Este. El presidente de Pluna Ente Autónomo, Carlos Bouzas, estuvo de acuerdo. "No era conveniente. Leadgate estuvo tratando de mejorar y no llegaron a un acuerdo".

La selección uruguaya también dejó de viajar en vuelos charter de Pluna y a Bouzas también le pareció bien. "Era un acuerdo leonino con Tenfield. Era un canje por publicidad en las canchas. Aparecía el golero diciendo `yo vuelo por Pluna`, algo así. Y en la estática había carteles de Pluna en los partidos que jugaba la selección.

A Bouzas, al igual que a los pilotos, le parece mal que la aerolínea no tenga más un mecánico en cada aeropuerto con el que opera. Según él, eso no afecta la seguridad sino la calidad del servicio, ya que si un avión tiene un desperfecto hay que esperar a que el mecánico viaje desde Uruguay y se atrasa la siguiente salida.

Leadgate también retiró el servicio de a bordo en el puente aéreo a Buenos Aires. "Se procura que aquel que no lleve maleta y no requiera comida, pague menos que el que usa los dos servicios. En otras aerolíneas, si yo no llevo maleta no me rebajan y si no como tampoco", explicó. Este mes se empezaría cobrar la comida que se ofrezca en los aviones.

Entrevista
Las agencias piden lugar
Con Javier Botta, de AUDAVI

El vicepresidente de la Asociación Uruguaya de Agencias de Viaje, Javier Botta, hablo con Qué Pasa mientras viajaba a Buenos Aires en Buquebús.

-¿Cómo es la relación de Audavi con Pluna?

-Se puede decir que es una relación cordial. La semana pasada nos reunimos con (el actual gerente de Pluna) Matías Campiani. No hay entendimiento porque la estrategia de Pluna y su plan de negocios -que es interesante, creativo, inteligente- no contempla el canal de distribución de las agencias.

-¿Qué problema genera?

-Lo que más se resiente es la generación de productos con Pluna hacia los destinos de la aerolínea. Hoy somos competencia. No te puedo ni igualar el precio de Pluna, porque no sólo no me da comisión como el resto de las compañías del mercado, sino que no accedo a mejores precios.

-¿Lograron algo en la reunión con Campiani?

-Está tratando de acercarse un poco. Quedamos a la espera. Entendió que lo primero es dejar de ser competencia de las agencias. Su plan de negocios va al consumidor final y lo aceptamos, siempre y cuando sea en igualdad de condiciones.

Nosotros le explicamos al cliente que la oferta de 59 dólares a Buenos Aires tiene muchas limitaciones.

-¿Qué implica que vean a Pluna como competencia?

-Para las agencias, Pluna no es negocio y tratan de no vender el producto si hay otra opción.

Con el puente aéreo si no vas con Pluna estás en el horno, Aerolíneas no anda muy bien. El que se lleva el gran tráfico es Buquebús.