revela los planes para ganar mercado en Brasil y conquistar el primer puesto a nivel regional.

Los cambios que se están sucediendo en la automotriz que más unidades fabricó en el país el año pasado, y que por su performance general obtuvo el Premio Fortuna 2006 a la mejor empresa del sector, son parte de una estrategia más amplia, de ecuación compleja pero de muy simple definición: seguir creciendo. Para conseguirlo, el mercado local es condición necesaria, pero no suficiente. De ahí que, por un lado, Peugeot Citroen haya comenzado a ejecutar un plan de inversiones de

$ 700 millones en tres años para ampliar la capacidad productiva del Centro de Producción (CPBA) de El Palomar y la unidad de fabricación de motores de Jeppener, ambos en la provincia de Buenos Aires, después de lo cual llegarían a una producción anual de 170.000 unidades. Y, por otro, que, a pesar de que la firma toma al Mercosur como un único mercado, su intención esté centrada en ganar share en Brasil y conquistar, poco a poco, el primer puesto a nivel regional, un podio muy disputado.

En agosto se hizo la presentación oficial de Osvaldo Baños como nuevo director general, en reemplazo de Luis Ureta Sáenz Peña, quien se hizo cargo de la presidencia del grupo a nivel local. Una de las razones del enroque en la cúpula de la filial de Peugeot Citroën fue justamente esta idea de expandirse en Brasil, además de sostener el liderazgo en la producción de unidades, que para este año ubican en 100.000 vehículos, y de incrementar las ventas a nivel local.

"Nosotros pensamos al bloque regional como un mercado único", asegura Ureta Sáenz Peña, a pesar de que también admite que falta aún que esta sociedad sudamericana evolucione y que se logre estabilidad desde los puntos de vista monetario, impositivo y aduanero, entre otros.

Fortuna: ¿Cuáles son los principales problemas para lograr esa estabilidad?

Ureta Sáenz Peña: Los gobiernos tienen que poner la mayor voluntad. Hay sectores como el nuestro en donde las cosas pueden ser más fáciles y más rápidas: no hay batalla entre nosotros, ya que hay capitales de un lado y del otro. Hay otros sectores como el textil, calzados o electrodomésticos en donde sí se compite de otra manera.

Fortuna: ¿El automotriz podría ser un modelo a seguir para la integración en el Mercosur?

Ureta Sáenz Peña: En cuanto a un sector de la industria, yo creo que sí. Ya lo tenemos al nivel de las fábricas, mientras que a nivel de los proveedores han hecho un acercamiento muy importante. Hay una estrategia de desarrollo regional que es muy importante para todos y que favorece la apertura hacia otros bloques.

MODELOS. Si bien la llegada de Peugeot Citroën al principal socio del Mercosur es mucho más reciente que a la Argentina, su evolución ha sido muy buena, de la mano de la producción de autos "chicos" que tuvieron (aún tienen) altísima demanda, como el Peugeot 206 y el Citroën C3.

Además de estos dos últimos vehículos, que se montan en una plataforma de "tipo 1", en Brasil se fabrica también el monovolumen Citroën Picasso. Este auto se arma principalmente en una plataforma de "tipo 2", que es precisamente la que tiene la planta de El Palomar, donde se fabrican actualmente el Peugeot 307 y los utilitarios Partner y Berlingo. De allí que entre las plantas de los dos países existe lo que llaman "vehículos de equilibrio", para compensar volúmenes de producción y complementarse en la fabricación de algunas piezas.

Se trata de una estrategia de complementación que otras automotrices con presencia fuerte en el Mercosur, como GM, Ford y Toyota, también aplican. Les permite mantener un balance y una estabilidad en la programación de las fábricas para enfrentar los altibajos en los mercados domésticos, explican en el sector.

Sin embargo, en Peugeot Citroën admiten que la competencia en Brasil es más difícil. Y es que además de ser los más nuevos, es un mercado que tiene marcas instaladas desde hace décadas, hay un alto conocimiento de ellas por parte de los consumidores y hace falta una enorme red de distribución que necesita años de desarrollo. De todas maneras, según Ureta Sáenz Peña, además de mayor penetración comercial, allí deben lograr mayores volúmenes de producción para seguir el ritmo de crecimiento de la demanda. "Hemos estado ‘penalizados’ en los últimos años por no llegar a la oferta necesaria", grafica.

El grupo Peugeot Citroën cuenta con 14 fábricas en todo el mundo. Fuera de las operaciones que tiene en Europa, hoy los mayores esfuerzos apuntan al desarrollo en el Mercosur, por un lado, y en China por el otro.

Dentro de ese esquema, las operaciones en la Argentina tienen mayor peso que en el país vecino: con una participación promedio en el mercado de 15%, fue el mayor productor en cantidad de unidades en 2006, mientras que en Brasil recién comenzó a insertarse en 1999.

Si se toma en consideración el mercado regional Brasil-Argentina, el potencial de consumo llega a unos 3 millones de autos. A ello se suma un contexto latinoamericano que está en franco crecimiento.

CAMBIO. Después de haber comandado los años de la peor crisis económica de las últimas décadas, Ureta Sáenz Peña dejó al cordobés Baños el cargo de director general de la empresa y pasó a ocupar la presidencia del grupo en el país. Para él, como para muchos otros ejecutivos que ocuparon puestos clave en sus respectivas compañías entre 2001 y 2002, se trata de un proceso casi natural, que responde a una nueva realidad en la que la premisa es mantener el crecimiento a un ritmo sostenido.

Ureta Saenz Peña tuvo que ser el ‘piloto de tormentas’ de una nave que tenía cerca de 3.000 empleados y que pasó de producir entre 50.000 y 60.000 vehículos por año a menos de 20.000.

Después de la feroz caída por la eclosión económica siguió una recuperación vertiginosa, que exigió una rapidez de reflejos inédita para los empresarios, que ahora, una vez superadas ambas curvas, se plantean una tercera etapa.

Ureta Sáenz Peña explica que adaptarse rápidamente a la recuperación fue tan difícil como atravesar la crisis. "Debimos aumentar repentinamente los volúmenes de producción, incorporando gente, tecnología, entre otros. Fue un período –señala– en donde muchos grupos de trabajo dedicaron tiempo a pensar soluciones para adaptarse a este crecimiento, buscando mayor competitividad y productividad. Ahora claramente estamos en otra etapa, donde sería lógico esperar crecimientos menores y debemos apuntar a una mayor estabilidad futura, sin variaciones tan fuertes", completa.

Fortuna: ¿Cree que de haber una nueva crisis volverían a convocarlo para estar al frente como ´piloto de tormentas´?

Ureta Sáenz Peña: No va a haber nunca una crisis tan fuerte como la que pasamos.

Hay que acordarse que (en 2002) el mercado cayó a 100.000 unidades. Ese año nosotros sólo fabricamos 20.000 autos. Ahora es impensable tener variaciones de ese tipo. Podemos esperar que el mercado no crezca como en los últimos tres o cuatro años, pero también sería totalmente ilógico esperar que haya derrumbes como el que hubo.

PRONÓSTICO FAVORABLE. Ureta Sáenz Peña es optimista respecto al futuro inmediato para el sector, aunque según opina se deben esperar esquemas más ‘normales’ de variaciones, con un menor crecimiento o alguna desaceleración en algún momento, pero "sin tormentas".

Desde su nuevo rol de "estratega" adelanta que la apuesta será a un mercado interno con "cierta envergadura" y peso específico propio, a partir del cual se pueda empezar a tener en cuenta la exportación. "Una cosa sin la otra no es posible", asegura.

"El mercado puede variar a más/menos 5%, una vez que alcanzó los volúmenes que corresponden. La Argentina todavía puede estimar crecer a 700.000 autos en su mercado interno", indica. "Pensar en tener solamente una operación de exportación no es posible y tampoco los volúmenes hoy en día serían suficientes solamente con el mercado interno", agrega.

Fortuna: ¿En que líneas estratégicas habría que dar un golpe de timón?

Ureta Sáenz Peña: En lo que estamos empeñados desde hace más de un año y medio es en tratar de nacionalizar en el país la mayor cantidad de componentes posibles, por la simpleza de un efecto económico: todo lo que influya en la canasta de monedas que no sea pesos es un sobrecosto que tenemos que tratar de evitar. Es una de las maneras en las que podemos conservar productividad y competitividad.

Fortuna: Esa es una premisa que comparte prácticamente toda la industria automotriz.

Ureta Sáenz Peña: Sí. Indiscutiblemente eso está comprendido, pero hay todavía trabajo por hacer. Nosotros como grupo compartimos muchos de los problemas que tiene nuestra cadena de proveedores. Son problemas sobre los que se habla mucho y el propio Gobierno está haciendo especial énfasis en lo que es, por ejemplo, el acceso al crédito de las PyMEs o las reglamentaciones laborales. Pero esta misma cadena de valor de la industria tiene que seguir agrandándose y prepararse para estos nuevos volúmenes.

Fortuna: ¿Hay falencias en alguna parte de la cadena autopartista?

Ureta Sáenz Peña: Creo que hay que hacer un acomodamiento en cuanto a la capacidad de producción, la calidad y la tecnología, a la par de buscar materias primas alternativas. Parte de la capacidad que tiene la Argentina es no limitarse a los componentes preconizados por las casas matrices en lo que respecta a los aceros, las chapas, los aluminios, los plásticos. Es decir, ahondar en las posibilidades de buscar fórmulas para que esos materiales tengan un costo menor y un rendimiento igual. En eso ya se hizo un proceso de investigación y desarrollo muy importante, que en los años de la crisis era impensable siquiera plantear a las casas matrices. En décadas pasadas se hizo un cuestionamiento a nuestro sector sobre su razón de ser y las marcas hicieron un gran esfuerzo para resistir. Hoy el debate ya no es si tendríamos que tener una industria automotriz o no, sino cómo la potenciamos.

Fortuna: En un escenario de estabilidad futura, ¿las terminales podrían invertir en sus propias autopartistas?

Ureta Sáenz Peña: Yo creo que no. Todos tenemos producción propia de alguna autoparte, pero el gran desafío es ayudar al desarrollo de las empresas proveedoras. En algún momento la cadena de valor tenía organizados sus propios laboratorios de investigación y desarrollo pero se fueron perdiendo. Ahora hay que buscar de nuevo que se desarrollen. Cada uno tiene que dedicarse a la parte que sabe hacer. A su vez es un tema de volúmenes: de nada sirve a cada marca hacerse sus propias piezas. Lo interesante en la cadena de valor automotriz es que justamente los fabricantes puedan servir a la industria en general, con la variedad que requieren las especificaciones de las piezas. La fuerza de la cadena de valor y su crecimiento depende de eso.