por Verónica Goyzueta, desde San Pablo Con sus primeros vuelos a América del Sur, Constantino imaginaba a Gol reinando en Brasil y Sudamérica y a Varig retomando las rutas que había dejado en Estados Unidos, Europa y Asia. Hacia 2008, decía él mismo, Varig volaría a Miami, Nueva York, Madrid, Roma, Londres, París y Ciudad de México. No podría haber
un cielo más despejado para un joven que en apenas siete años se había vuelto uno de los hombres más exitosos de la aviación internacional y que ahora disputaba con TAM el liderazgo del mercado brasileño. Poco más de un año después, el plan se desinfló. Luego de anunciar hasta octubre de 2007 vuelos a Londres, Frankfurt, París y Roma, con la promesa de continuar restableciendo rutas antiguas, los destinos importantes comenzaron a desaparecer del mapa de la empresa sin explicaciones convincentes. A partir de marzo, la empresa concentrará su servicio de largo curso de Brasil a Europa en dos destinos, anunciaba un comunicado oficial. París y Madrid serían atendidos por la empresa por acuerdos de interline con Air-France, KLM e Iberia, y de código compartido con Air Europa. En abril, la empresa anunció que entre mayo y junio también suspendería esos vuelos y los de México, lo que convirtió a TAM en la única empresa brasileña con vuelos internacionales de largo curso. De los tres destinos cancelados, dos son atendidos directamente por TAM (Madrid y París), lo que trae beneficios obvios para esta empresa, anticipa un informe de la corredora Ativa, que atribuye el cierre de esas rutas al hecho de que Varig opera por debajo de su punto de equilibrio dentro y fuera del país.
Pero esta vez la empresa le echó la culpa al combustible, que, según otro comunicado, representaría el 40% de su costo operacional y aumentó 60% en un año. Los aviones arrendados serán devueltos y Varig debe terminar el año con 19 aeronaves viejas.
Meses antes, en febrero, Gol había anunciado su retroceso en América del Sur, suspendiendo sus vuelos a Lima y Santiago de Chile, que pasarían a ser asumidos por Varig. La explicación era que los clientes de vuelos de más de cuatro horas eran principalmente corporativos que buscaban servicios tradicionales. Hasta fines de abril, Varig aún no había retomado sus vuelos a Lima. AméricaEconomía solicitó desde febrero entrevistas con Gol para comentar estos cambios de estrategia, sin obtener respuesta.
Estratégicamente la compra de Varig era acertada. Tiene un activo de marca muy importante en rutas internacionales. Pero hoy parece que no están consiguiendo sostener la estrategia y hay señales de que la marca Varig puede ser más un peso. Y como cualquier elemento de marca, ella depende de la sustentación del negocio, dice Luciano Deos, director presidente de la consultora GAD Branding & Design, especializada en marcas.
Gol se dio un tiro en el pie, dice el especialista al analizar una estrategia que hace un año parecía un gran negocio en manos de un operador competente como el equipo de Constantino Junior. No sirve de nada llegar al mercado diciendo que cambiaron el logo y los uniformes. No hay más líneas, mejores aviones ni cambios de servicio significativos. Habría sido mejor si Gol se hubiera concentrado sólo en su operación, dice Deos, comentando que datos como éstos están siendo leídos por el mercado.
Las acciones de Gol, que llegaban a casi US$ 36 cuando se cerró el negocio con Varig, valían poco más de US$ 15 a finales de abril. Los bancos internacionales Bear Stearns y Morgan Stanley rebajaron sus recomendaciones para la empresa, incluyendo a TAM, de la cual el primero dice al menos parece estar en la dirección correcta.
El holding Gol Linhas Aereas Inteligentes (Glai), que controla Gol y Varig llamada ahora VRG cerró 2007 con una baja de 82% en la ganancia del grupo (US$ 61,8 millones contra US$ 343 millones en 2006), cuantificando la compra Varig en un valor inferior al esperado por analistas que apostaban a por lo menos US$ 120 millones. La aerolínea también registró su primera pérdida desde su fundación en 2001 (de US$ 14,6 millones frente a un lucro de US$ 55,8 millones en 2006). A pesar de un retroceso de 42%, TAM, su principal competidora, registró beneficios de US$ 282,4 millones en 2007. La pérdida operacional de Glai fue de US$ 13,8 millones, frente al resultado positivo de US$ 422,8 millones en 2006. Ese perjuicio se debe a la incorporación de VRG y problemas enfrentados por el sector aéreo, justificó Gol en un comunicado. La empresa informó que invirtió US$ 1.300 millones en 2007, incluyendo la adquisición de VRG por US$ 193 millones e inversiones en flota, capacitación, mantenimiento y marketing.
Como toda adquisición, la compra de Varig se mostró más difícil de lo que se podría imaginar, dice André Castellini, especialista en el sector aéreo de la consultora Bain & Company, en São Paulo, que cree que la empresa tuvo también en su contra los efectos de un dólar devaluado y de un petróleo caro. Cuando ellos compraron Varig, ya tenían una competitividad comprometida, dice Castellini, que considera los resultados de Gol muy inferiores a los esperados.
Esqueletos en el armario
Si el arrepentimiento matase, la familia Constantino ya habría muerto hace mucho tiempo, dice un ex alto funcionario de Varig en Brasília que acompañó la venta de la empresa el año pasado. Constantino Junior quiere librarse de la empresa, pero no lo hace porque su padre (el empresario Nenê Constantino) no quiere.
Gente del sector calcula que Gol ya debe haber perdido cerca de US$ 200 millones con Varig, sin contar las sorpresas que aún están por venir. De los activos que se esperaban de Varig, como los derechos a las rutas internacionales y las posiciones en el aeropuerto de Congonhas, no sobró prácticamente nada.
Según entrevistados que revelaron detalles de la compra de Varig con la condición de anonimato, los ejecutivos de Gol cayeron en una trampa armada por gente vinculada al gobierno brasileño, que no quería a Varig, la línea de bandera brasileña, en manos extranjeras. Fue más una cuestión política, dice un consultor en São Paulo. Pero si había tanta preocupación por preservar una línea de bandera, ¿por qué dejar que se desangrase? El gobierno de Lula prefería ver a Varig quebrar que ayudar a la Fundación Rubem Berta (antigua dueña), cercana a los militares, dice la fuente. En ese negocio estaba también en juego la deuda estatal con Varig, que puede llegar a US$ 4.000 millones, que el gobierno no quiere asumir.
El ejecutivo de Brasília dice que los Constantino acordaron la compra bajo la venia de Lula, después de que el gobierno les prometió ventajas como rutas, préstamos y dejar las deudas laborales en la cuenta de la vieja Varig. Fue un negocio tan mal hecho que no consiguen colocar ni un presidente en la empresa, ironiza. Según él, los abogados de TAM y LAN recomendaron no seguir con el negocio, y los de Gol habrían llegado a la misma conclusión. Los Constantino fueron engañados por RobertoTeixeira, dice refiriéndose al abogado, padrino de uno de los hijos del presidente, que orquestó la operación y que a mediados del año pasado fue alejado del negocio por la dirección de Gol. Él les vendió gato por liebre, confirma otro de los entrevistados.
Según el ex funcionario, Constantino Junior quiso librarse del negocio apenas encontró un montón de esqueletos en el armario, enumerando entre ellos deudas con aeropuertos europeos que pueden llegar a US$ 10 millones con el aeropuerto Heathrow, en Londres, y otros US$ 8 millones en el Charles de Gaulle, en París, cuenta el ejecutivo sobre esos esqueletos.
Resta aún en la cuenta el pasivo de procesos laborales contra la vieja Varig. Sólo nosotros, que representamos el mayor sindicato de aeronautas de Brasil, tenemos de 700 a 800 procesos en curso, de los cuales 42% ya fueron juzgados y ganados en primera instancia, otro 5% ya fueron vencidos en segunda instancia, dice Selma Balbino, secretaria general del Sindicato Nacional de los Aeronautas y ex empleada de Varig. Según la sindicalista ese pasivo es de responsabilidad de la nueva VRG; por tanto, del holding Gol. Las acciones laborales judiciales recorren el mapa de rutas internacionales de la antigua Varig, que sí es extenso.
Gol comenzó además un proceso judicial contra el fondo norteamericano Matlin Patterson para cobrar una deuda de US$ 95 millones que heredó de la vieja Varig, la mayor parte de ella internacional. El fondo a su vez demandó a sus socios brasileños Marco Antonio Audi, Marcos Haftel y Eduardo Gallo, por práctica de gestión temeraria. El fondo dirigido y representado en Brasil por el ejecutivo chino Lap Wai Chan y los brasileños eran socios de Varig Log, la empresa que compró oficialmente Varig en una subasta en 2006 y la revendió a Gol, en operaciones asesoradas por el bufete Teixeira, Martins & Advogados, de Roberto Teixeira. El culebrón llegó a su ápice hace unos días, cuando un juez determinó que Chan no saliese del país. Los abogados del ejecutivo respondieron que Chan ya estaba en Nueva York y sin fecha para volver. La disputa expuso lo que todos ya sabían en el mercado, que Chan era el dueño del negocio, pero se asoció a brasileños para cumplir la ley que limita a 20% la participación de extranjeros en líneas aéreas nacionales. El lío envuelve además una transferencia de US$ 90 millones de Chan a un banco suizo y otra de US$ 17 millones a Lan. Pero éste es, por lo visto, apenas otro de los pequeños problemas que Gol tiene que resolver.
A pesar de la tormenta, la mayoría de los entrevistados cree que Gol debe encontrar una salida para escapar del problema en que se metió.
Gol tiene una heridita en el pie, pero no está internada, diagnostica el ex ejecutivo de Varig en Brasília. Pero ahora deberá entrar fuerte en el mercado interno, sentencia, apostando que Constantino Junior acabará por imponer su voluntad en el negocio y que Varig cerrará: La marca de Gol es muy fuerte, mucho más que la de la propia TAM. Y Varig puede morir, porque las marcas también mueren.