Asegura que Leadgate nunca quiso salirse de la aerolínea, pero exigió a su socio, el Estado, reglas claras y racionalidad en las decisiones para seguir al frente de la gestión de la empresa.

Sostiene que asumió Pluna en el peor momento y que desde entonces numerosas aerolíneas quebraron y despidieron a su personal mientras que la línea de bandera uruguaya renueva la flota y aumenta destinos y frecuencias. Se juega porque los uruguayos no deban seguir poniéndole plata y los privados tampoco.

-¿Por qué se dejó acumular la deuda con Ancap, teniendo que recurrir a compras de combustible al contado a mayor precio?

-Durante el primer año de gestión debimos enfrentar cambios muy importantes en el contexto del negocio, que eran totalmente impredecibles. La industria aerocomercial en el mundo está aún viviendo la peor crisis de su historia y nosotros tuvimos la mala fortuna de iniciar nuestro proyecto justo antes de esta crisis. Ese contexto nos llevó a realizar cambios en el plan de negocios para mantener la viabilidad de la empresa, pero los cambios no se logran de un día para el otro. Esas dificultades nos llevaron a tener que transitar un período mucho más largo que el previsto inicialmente, con pérdidas importantes. Ancap es uno de los proveedores más relevantes en nuestra ecuación de costos, y se hizo más grave aún cuando el petróleo llegó a los precios que llegó. Ancap entendió esa situación y estábamos de acuerdo en que se imponía discutir nuevas condiciones en el relacionamiento, esto llevó más tiempo de lo que pensábamos y se fue acumulando una deuda importante.

-En un momento dio la impresión que Leadgate quería salirse de Pluna, con un comunicado muy duro en la prensa, incluso en medio del conflicto usted viajó a Buenos Aires y se decía que iba a buscar a alguien que comprara su participación.

-Nunca quisimos salirnos de Pluna, pero sí exigimos reglas claras y racionalidad en las decisiones estratégicas para poder seguir al frente de la gestión. Nuestro interés prioritario desde que asumimos, es el de transformar Pluna en una aerolínea sustentable y modelo en la región. Sólo después de lograr eso, podríamos pensar en alternativas diferentes a nuestra actual estructura accionaria, pero siempre pensamos que el escenario futuro es el de abrir la empresa al mercado, más que el de la venta de nuestras acciones. Respecto del comunicado que publicamos en su momento, tal vez fue un error el tono que utilizamos, y pedimos disculpas por ello, pero realmente expresamos allí nuestra frustración por sentirnos paralizados al no poder avanzar con decisiones que sabíamos que eran difíciles y costosas, pero imprescindibles. Ahora esa etapa está superada y estamos seguros de que el gobierno no se va a arrepentir de seguir siendo socio de Pluna. Para nosotros tener como socio a todos los uruguayos, es un honor que agiganta el desafío de una Pluna eficiente y rentable.

-El año pasado en una entrevista con Búsqueda, Paul Elberse dijo que Leadgate "venía con un vagón de plata". Sin embargo, se acumuló una deuda de US$ 11 millones con Ancap, para comprar los aviones se recurrió a un crédito con garantía del Estado, el déficit de Pluna a julio fue de US$ 22,5 millones y a la hora de capitalizarla ustedes pusieron peros, ¿qué pasó con esa plata?

-Nosotros pusimos US$ 15 millones cuando iniciamos nuestra gestión, que era lo exigido por el Estado y que establecimos en los contratos. Además, aportamos el 75% de las garantías por la compra de los aviones. No es cierto que la garantía de los aviones sea totalmente del Estado uruguayo, ya que hay contra garantías, en donde intervienen los propios aviones como activo de la empresa, nuestras acciones en Pluna y finalmente nuestra garantía por el 75% de lo que fuera necesario, de acuerdo a nuestra participación accionaria. La garantía de Pluna Ente se puso en primer lugar frente al financiador, como forma de facilitar y acelerar el proceso de otorgamiento del crédito, que a su vez, nos permitiera acelerar la adquisición de la flota. Estábamos en un contexto en el que los pedidos de aviones nuevos, demoraban bastante más de un año y nosotros logramos en un año, incorporar cinco aviones nuevos y en un año y medio cumplir con el compromiso de completar la flota más moderna de América del Sur.

-Uno de los argumentos para cortar la ruta a Madrid fue que el petróleo se fue por las nubes y hacía imposible la viabilidad de la ruta, sin embargo ahora está más bajo que cuando Leadgate se hizo cargo de Pluna, ¿esto puede llevar a un nuevo cambio?

-Las razones para cancelar la ruta a Madrid fueron varias, no solamente el precio del petróleo. También incidió mucho la sobre- oferta de una competencia que por su escala puede ofrecer precios muy inferiores, y al mismo tiempo la disminución de la demanda. Esos factores no sólo se mantienen, sino que se han profundizado, fruto de la crisis económica internacional. En el corto plazo, creemos que no podremos revertir esa decisión ya que todo nuestro esfuerzo debe estar puesto en lograr la rentabilidad de la empresa, asegurando los máximos estándares en calidad y seguridad. En la medida que ese objetivo se logre y se consolide, ojalá podamos pensar en crecer, como lo han hecho otras compañías en la región, pero en años, no meses. En el acuerdo establecimos volver a evaluar esas condiciones dentro de un año, y no descartamos en un futuro poder volver a volar largo radio

-Los directores por el Estado expresaron varias veces que se enteraron de decisiones clave de la empresa por la prensa, ¿se los excluye de las definiciones?

-Los directores del Ente han cumplido un rol importante de control y fiscalización de nuestro trabajo. Siempre siguieron de cerca la gestión y cuando no estuvieron de acuerdo con decisiones que debimos tomar, las discutimos, incluso a veces durante varios meses, como fue el caso de la ruta a Madrid. Aún así, nosotros debemos asumir nuestra responsabilidad ante el personal para dar las mayores garantías posibles en materia de preservar las fuentes de trabajo y frente a nuestros accionistas, procurando equilibrar los números de la empresa cuanto antes. En el momento en que debimos tomar la decisión de suspender la ruta a Madrid, los directores de Pluna Ente, iniciaron una conciliación, en busca de un acuerdo. Finalmente el proceso fue bueno para todas las partes y nos ayuda a reafirmar nuestro compromiso con el proyecto frente al Estado uruguayo, nuestro socio, y frente a la sociedad uruguaya toda.

-Pese a que usted ha dicho que se redujeron las pérdidas, Pluna siguió perdiendo cerca de US$ 2 millones por mes desde que Leadgate asumió la gestión. ¿La realidad los llevó por delante?

-En primer lugar se produjo la crisis mundial y esa realidad sí, en efecto, nos llevó por delante a nosotros como a todas las aerolíneas del mundo, pero estamos logrando transitar aún en esa gran tormenta, que ya ha hecho fundirse y cerrar a decenas de aerolíneas. Mientras otras aerolíneas cierran, despiden personal de a miles, y cancelan destinos, en Pluna, renovamos la flota y aumentamos destinos y frecuencias y mejoramos el desempeño en todas las áreas de gestión. Por ejemplo, hemos logrado más de un 40% de pasajeros con web check in, generamos ventas por más de un millón de dólares por mes en la web y el call center, alcanzamos una facturación de un millón de dólares en seis meses, por servicios complementarios, ofrecemos tarifas de puente aéreo desde 79 dólares con lo que por fin hay una alternativa competitiva al barco en precio y en calidad, aumentamos en un 60% la cantidad de pasajeros regionales en un año, logramos la certificación de seguridad operacional más exigente del mundo y estamos trabajando para certificar ISO, logramos un 86% de puntualidad en noviembre. Y además de esos datos que los podemos mostrar nosotros, nuestros pasajeros también lo notan: siete de cada diez pasajeros dicen que la empresa mejoró en el último año y el 95% recomienda a sus amigos volar en Pluna. En noviembre logramos por primera vez un resultado operativo positivo, eso muestra claramente que la tendencia es positiva aún en medio de la crisis, por lo que seguimos avanzando hacia el cumplimiento de nuestros objetivos y nuestros compromisos.

-¿Cuál es el plan de negocios para sacar a Pluna de la situación en la que está? ¿Cómo no temer que se termine en lo mismo?

-Hoy muchas de las dificultades se mantienen, pero contamos con una flota de aviones totalmente renovada, más eficiente y flexible, con nuevos destinos, con un equipo de gestión experiente y comprometido y con un socio con quien hemos renovado el compromiso de sacar adelante a Pluna a pesar de todas las dificultades. La actual coyuntura de crisis internacional no ayuda, pero por ahora estamos aprovechando una baja en el precio del petróleo y una apreciación del dólar que es la moneda en la que facturamos, mientras seguimos mejorando en todas las áreas de gestión. Nos preparamos para una temporada que creemos que va a ser muy buena y tenemos que revertir y recomponer la imagen de Pluna.

-¿En cuánto habrá que capitalizarla? ¿De dónde sale el dinero?

-En líneas generales, acordamos que de un déficit de casi 28 millones (que puede ser menor una vez terminados de auditar los balances), 15 fueron ya puestos por los socios privados y uno, era el patrimonio positivo con el que recibimos la empresa, quedarían 12, que definimos capitalizar en un plazo de 18 meses. Si logramos consolidar la empresa y los números comienzan a dar positivos, la necesidad de capitalización puede ser mucho menor, para bien de todos los accionistas. El dinero para la capitalización saldrá de los socios pero ojalá los uruguayos no tengan que poner ni un peso más en Pluna y los privados tampoco deban hacerlo.

Perfil

Nombre:

Matías Campiani

Nació:

En Argentina

Edad:

41 años

Otros datos:

Tiene dos hijos pequeños nacidos en Alemania. Su mujer es alemana
Un trotamundos de espíritu emprendedor

Estudió Administración en Estados Unidos y trabajó en firmas multinacionales de Norteamérica y Europa.

Vivió 10 años en Alemania, desde el 1999 es emprendedor en el área de tecnología.

En Europa tuvo varios emprendimientos tecnológicos, repitiendo el mismo patrón: crear una empresa, hacerla exitosa y venderla. En un asado entre argentinos en Alemania, conoció a Arturo Demalde y Sebastián Hirsch, con quienes creó el fondo Leadgate Investments.

En 2004, cuando se anunciaba la quiebra de Parmalat. Llamó a Italia interesándose por las operaciones de Argentina, República Dominicana y Uruguay, donde finalmente ganó la licitación y desde entonces se instaló en Montevideo donde poco después trasladó también a su familia. Junto a sus socios reestructuró Parmalat y la vendió a un grupo lácteo venezolano con quien tiempo antes se había asociado.

Asegura que le encanta el riesgo y que la adrenalina le da energía.

Está estudiando para ser piloto de aviones.

Veranea en Punta del Este.

Prefiere lectura sobre temas de management. Está leyendo "Cometas en el cielo" de Khaled Hosseini.

Le gusta el jazz.
"El caso Zás marcó un hito en las relaciones laborales del país"

-¿Por qué tantos conflictos con el personal, en algunos casos no se pudo manejar de otra manera la relación?

-A mi juicio, estamos gestionando la transformación más importante y más compleja que le haya tocado vivir a una empresa uruguaya. Todo proceso de cambio supone convivir con incertidumbres y desafíos nuevos. Si el contexto no hubiera sido tan crítico, seguramente los cambios no hubieran costado tanto, pero nada nos ayudó. Los trabajadores de Pluna quieren que a Pluna le vaya bien y es lo mismo que queremos nosotros. Seguimos confiando en poder encontrar los acuerdos necesarios para contar con la colaboración de todos, como lo hemos hecho hasta ahora, poniendo por delante de nuestros intereses particulares, los de nuestros pasajeros y la sobre vivencia de la empresa. Eso es lo que nos permitió arribar al acuerdo que llegamos con el gobierno, y también con los pilotos. Nos falta ahora llegar a un acuerdo con el sindicato de trabajadores, que no es sencillo, pero esperamos ponernos de acuerdo también. La empresa les ofreció un plan de categorización que contempla una recuperación salarial.

-Para los pilotos el despido del comandante Fernando Zás no fue por el mail interno que circuló en Pluna y que criticaba su gestión, si no porque Zás divulgó públicamente la deuda con Awas por el arrendamiento de aeronaves y porque además era el vocero de Acipla que criticaba la gestión de Leadgate.

-Por suerte de eso ya no quedan dudas porque la justicia falló y entendió que sus insultos configuraban causa de despido, incluso si bien quedó demostrado que no era dirigente sindical, el juez detalló que aunque lo fuera, ese carácter no le hubiera dado licencia para decir las cosas que escribió y que ratificó delante de mí, con testigos y luego por escrito en carta dirigida a mi persona. Creo que fue un caso que marca un hito en las relaciones laborales del país.

El País Digital