El comunicado:

PROCESO DE ASOCIACIÓN EN PLUNA: A 24 MESES  DE LA GESTIÓN DE LEADGATE.


Este mes se cumplen dos años de gestión de Leadgate Investment Corp, quien en base a su propuesta de proyecto e inversión   fuera seleccionado en febrero de 2007 como socio estratégico del Estado para la aerolínea de bandera.
El Sindicato de Pluna ve con profunda preocupación que en este lapso ha ocurrido una progresivo apartamiento de  las definiciones que justificaran la elección de Leadgate,  quien sin que el  socio estatal pueda evitarlo, ha ido desmantelando y tercerizando distintas unidades de negocio vitales  para la empresa.
A los trabajadores les preocupa, sin duda, los aspectos laborales de este tema, pero también están históricamente comprometidos con la mejor tradición de Pluna, lo que justifica este balance y urgente llamado de atención.

Antecedentes-
1- En junio de 2005, después de  10 años en que Varig fue socio  de Pluna en un 49% y gerenció la empresa con efectos desastrosos, empieza su desvinculación de la misma.
2- El Estado uruguayo tomó la gerencia y comenzó un arduo proceso para formalizar esa separación y ordenar en lo esencial la situación de la empresa. El objetivo era buscar un socio que aportara INVERSIÓN y PROYECCIÓN a Pluna, definida como estratégica.
3- En este marco, la OFP vio con buenos ojos cuando se planteó profesionalizar esa búsqueda,  encomendándosele   la tarea a Ficus Capital. Entonces decíamos que la empresa necesitaba un socio que aportara inversión genuina y una propuesta seria y que por tanto era deseable realizar una selección rigurosa de candidatos antes de hacer la elección definitiva.
4- Después de meses de trabajo de Ficus Capital, se revela que el Estado ha  seleccionado como socio estratégico a Leadgate Investment, Corp. basado en que su propuesta supone una inversión sustancial en la empresa y el desarrollo de un Plan de Negocios expansivo.
 El 9 febrero de 2007 se firma el acuerdo para la suscripción del 75% de las acciones de PLUNA S.A., con una amplia cobertura de prensa donde se  proclamaban que el nuevo socio invertiría 152 millones de dólares, quintuplicando la facturación de la empresa y  duplicando los puestos de trabajo
El 1º de junio de 2007 el nuevo socio comienza a gerenciar.

La situación actual-
5- Tal como se adelantara, este Sindicato, ve con alarma una divergencia cada vez más profunda entre las líneas de desarrollo acordadas en febrero de 2007 y la situación en la que se va sumiendo a la empresa,
En efecto:
* Para carga se preveía el desarrollo de una nueva unidad de negocios Pluna Cargo& Logística, formando un equipo de gestión, maximizando el aprovechamiento de la capacidad de bodega de la flota existente e incorporando en agosto de 2008 un avión carguero. Se estimaba así que en el 2008 las ventas netas totales del negocio de carga representarían un 14% de las ventas totales de la empresa.  
Contrariamente a aquella propuesta, el sector de Cargas fue vaciado (de 12 trabajadores entonces, queda solo 1) y hoy se ha tercerizado esta unidad de producción a manos de Cargo-Wice, un grupo chileno.
En estos días se ha sugerido al parlamento  que solicite informes sobre los integrantes de este grupo, porque  en definitiva,  es nuestro Estado quien a través de su 25 % en el paquete accionario de Pluna S.A termina  resultando  socio del mismo.
* El servicio de rampa era una de las cinco medidas propuestas como claves para estabilizar la empresa en los primeros cien días, a través de la instalación de una unidad para autoprestarse el servicio en el Aeropuerto de Carrasco.  El planteo (no solo deseable y lógico, sino absolutamente posible) no se desarrolló en los primeros cien días ni nunca. Por otra parte, Pluna Ente está en condiciones de fortalecer y expandir el servicio de rampa que hoy ya brinda en Punta del Este y que podría brindar en cualquier otro aeropuerto del país a Pluna S.A. y a terceros. Pero una vez más el Estado se enfrenta a la negativa de Leadgate, quien hace jugar su peso de socio mayoritario para rechazar cualquier propuesta que no encuadre con sus propia perspectiva negocial.
* En materia de ventas se proponía instalar oficinas en todos los aeropuertos de destino y en las ciudades clave, transformando la central de reservas en el principal canal de ventas y colaborando con las agencias de viajes en el desarrollo de promociones, paquetes, etc. En lugar de eso tenemos un call-center tercerizado a la empresa ATENTO desde hace un año, donde la inversión que supuestamente implicaba la alianza no ha llegado aún y se desdibuja la posibilidad de controlar por parte de Pluna S.A.

* Asimismo dentro de la inversión que proponía Leadgate se preveía la incorporación de 4 aviones de largo alcance para impulsar a Montevideo como la mejor puerta de entrada y salida de la región, ofreciéndose vuelos diarios a Madrid a partir de agosto de 2007. No solo no se incorporó ninguna de estas aeronaves, sino que  la histórica  ruta a Madrid, al día de hoy está  cancelada.

*La operativa regional se vería incrementada con la incorporación de 15 aeronaves de pequeño porte en un período de 2 años. Al cabo del mismo Pluna S.A tiene solo 7 aviones, gracia a créditos garantizados por todos los uruguayos,  que aún no ha empezado a pagar. Pero además la empresa tiene ahora solo 6 aviones, ya que ha alquilado uno de ellos a la argentina AEROVIP en la que Leadgate es accionista en un 60%.
Parece poco probable que el accionista estatal pueda controlar este curso de acción, cuando su socio en Pluna es a la vez parte mayoritaria en la aerolínea argentina arrendataria.
 
  *Finalmente el emprendimiento suponía una duplicación de los puestos de trabajo que no ocurrió. En lugar de eso, a fecha la contracción de la operativa hace que haya auxiliares de cabina en seguro de desempleo. (14 tripulantes)

Algunas reflexiones finales

En este estado de cosas se expresa una vez más que, tal como lo definiera este gobierno, nuestra aerolínea de bandera es de valor estratégico para el desarrollo y proyección de un Uruguay insertado en el mundo y la región y que por tanto debe ser atendida y defendida con el mayor de los esmeros.

El Estado no ha jugado en este proceso  el papel decisivo que debe y puede tomar,  a pesar de ser el socio minoritario, haciendo que el esfuerzo realizado por todos los uruguayos se refleje en el prometido crecimiento de la empresa y en la recuperación de las unidades de negocio esenciales como Carga, Servicio de Rampa y Unidades de Venta.
¿Es este el modelo de empresas mixtas que queremos?
Entendemos que Pluna o en cualquier otro emprendimiento desarrollado
conjuntamente entre el Estado y los actores privados, debe encuadrar en definiciones estratégicas precisas, con reglas claras, donde el Estado mantenga su capacidad de control no solo de la legalidad sino de la gestión del emprendimiento. Naturalmente que se debe respetar la lógica empresarial privada, pero esto no puede nunca implicar que queden por el camino los objetivos de proyecto e inversión que justificaron la asociación. En este sentido, sin dudas  Pluna S.A. no está siendo un ejemplo de proceso a seguir para las  asociaciones mixtas.
Con la cautela y la responsabilidad de siempre, OTAU- OFP advierte a todos los actores involucrados su profunda preocupación por la evolución de Pluna S.A. La misma  no solo pone en juego nuestros puestos de trabajo, sino la supervivencia de una herramienta esencial para el desarrollo del turismo y la circulación de bienes y servicios.

Porque es de todos los uruguayos, porque vale la pena, estamos convencidos que se puede reencauzar este proceso y en ello comprometemos nuestro mayor esfuerzo.

     Organización de Funcionarios de Pluna
                          PIT-CNT