Matías Campiani

EMILIANO COTELO:
El relanzamiento de Pluna con nuevos socios privados marcha viento en popa pero de todos modos todavía está plagado de preguntas, dudas y polémica. Después de escuchar ayer la visión del ministro de Economía, Danilo Astori, se imponía conversar cuanto antes con la contra parte privada en este proceso.

Por eso la entrevista de esta mañana apunta a conocer quiénes están detrás del consorcio formado por Leadgate y la Sociedad Aeronáutica Oriental, que tendrá el 75% del paquete accionario de la nueva Pluna.

¿Por qué estos inversores vieron un negocio en una empresa que hace años viene dando pérdidas? ¿Cuáles son sus planes para Pluna? El diálogo será con el empresario argentino Matías Campiani, socio principal de Leadgate Investment y futuro gerente general de Pluna en caso que el acuerdo termine de concretarse.

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Señor Campiani, ¿usted tiene 39 años?

MATIAS CAMPIANI:
Es correcto.

EC – Su presencia empresarial en nuestro país se limitaba hasta ahora a Ecolat S.A.

MC – Sí. Comenzó a principios del 2005.

EC – Ecolat es una empresa fundada por usted mismo a partir de lo que fue la reestructuración de Parmalat Uruguay.

MC – Correcto. Nosotros compramos lo que fue Parmalat Uruguay a comienzos del 2005 y cambiamos el nombre a Ecolat Uruguay S.A.

EC – ¿Qué antecedentes tiene en cuanto a actividad empresarial en Buenos Aires? ¿Usted trabajó en el grupo Excell verdad?

MC – No, yo no he trabajado allí. Ese es mi padre.

EC – Es un punto importante porque se ha generado más de una confusión en este sentido.

MC – Hay mucha confusión en eso. Si suman toda la carrera de mi padre y la mía parece que tendría como 70, 80 años y no es el caso. Mi carrera la hice más que nada en Europa. Yo me fui en el 90 de la Argentina, trabajé en Estados Unidos, luego en Inglaterra y luego en Alemania, donde estuve los últimos diez años.

EC – Cuando aludimos a su padre estamos hablando del doctor Eduardo Campiani.

MC – Correcto. Él ha trabajado para Excell un breve período de su vida y luego para Advent International.

EC – Él hoy es integrante del Directorio del Nuevo Banco Comercial y que fue, o es, usted me corregirá, presidente de Advent Argentina.

MC – Eso es correcto.

EC – La confusión viene porque su padre se llama Matías Eduardo Campiani y usted es Matías Campiani.

MC – Yo soy Matías Javier Campiani, eso ha dado lugar a confusión.

EC – ¿Qué otras personas están vinculadas a Leadgate Investment?

MC – Leadgate Investment somos tres socios. Arturo Demalde y Sebastián Hirsch, son socios conmigo en Leadgate Investment.

EC – ¿Es un grupo que tiene inversiones en otros rubros y en otros países o se trata de una acumulación de capitales relativamente nueva?

MC – No. Nuestras actividades comenzaron en Munich, Alemania, hace ya algunos años. Ahí hemos estado involucrados en distintos proyectos de compras de empresas y reestructuración de las mismas. Hemos trabajado en el sector de telecomunicaciones, de computación y hoy por hoy tenemos otra empresa dentro de nuestro portfolio que es en la República Checa.

EC – La información oficial que circula dice que Leadgate reúne capitales alemanes y estadounidenses. ¿Se está hablando de inversores “de carne y hueso” de esos países o de fondos innominados, reclutados en esos países?

MC – Al financiamiento lo hacemos proyecto a proyecto, no tenemos una estructura fija de capital, no somos un fondo de inversión que utilizamos para invertir. A cada proyecto lo miramos en forma individual y vemos cuál es la mejor forma de financiarlo.

En el caso de Pluna, cuando se habla de capitales de diversas nacionalidades, todas las personas que han invertido son “de carne y hueso”. No hemos estado trabajando con instituciones que invierten en nosotros.

EC – ¿Y alguno de ellos ya tenía inversiones en el Uruguay?

MC – No, ninguno de ellos tenía inversiones en el Uruguay. Cuando se habla de capitales americanos, hemos interesado a unos empresarios muy reconocidos de Estados Unidos y los estamos introduciendo a ellos al Uruguay. Uno de nuestros inversores ha estado aquí para la firma del contrato, se ha reunido con el presidente Tabaré Vázquez, se ha reunido con el ministro Astori, el ministro Lepra. O sea que le estamos dando también una posibilidad a inversores extranjeros a conocer el Uruguay, a interiorizarse y ver las oportunidades que el Uruguay brinda.

EC – ¿Quién es ese inversor al que aludió recién?

MC – Michael Marks.

EC – En el nuevo paquete accionario de Pluna S.A., el Estado retendrá el 25% mientras que ustedes, los socios privados, controlarán el 75%. Pero ese 75% a su vez se compone de dos partes: 45% de Leadgate y 30% de SAO (la Sociedad Aeronáutica Oriental). ¿SAO sí es una creación especial para este negocio para que se pueda cumplir el requisito que marca la ley en cuanto a que Pluna debe tener por lo menos 51% de su paquete accionario de socios nacionales?

MC – Fue una afortunada coincidencia que hemos tenido, no fue planeado de esa forma al principio. Nosotros cuando nos enteramos del proceso de venta de Pluna nos interesamos, contactamos a Ficus, empezamos a estudiar el mercado y a preparar nuestra presentación para el proyecto. Al mismo tiempo, un grupo liderado por el señor. Raúl Rodríguez y Martín Varsavsky, un empresario de origen argentino pero que ha estado muy activo en Europa y ha hecho su fortuna en España y él había sido un inversor en Southern Winds en la Argentina.

Ellos, por su lado, se estaban preparando también para presentarse al proyecto de licitación de Pluna. Nosotros nos juntamos con el grupo de Varsavsky y Raúl Rodríguez, vimos que había sinergias entre las dos empresas y decidimos entonces unir nuestras fuerzas para presentar una oferta por la empresa.

EC – Usted sabe que hay quienes dicen que Sociedad Aeronáutica Oriental es una ficción, creada para lograr ese porcentaje de participación uruguaya en el capital accionario, ese porcentaje que la ley exige. Para que el 30% ese perteneciente a SAO sumado al 25% que retiene el Estado dé más del 50%.

MC – Por eso le estoy explicando cómo se dio el origen a esta asociación entre lo que fue Leadgate y el Grupo Varsavsky, donde estaba trabajando el señor Raúl Rodríguez liderando el proyecto.

El Grupo Varsavsky está invirtiendo creando una empresa muy grande a nivel mundial que se llama FON, donde tienen muchos capitales de Google, de Sequoia y de otros bancos de inversión americanos muy grandes que han hecho una apuesta muy fuerte en eso.

Estos bancos de inversión le dijeron al señor Varsavsky que pensaban que era mejor si él se concentraba en el proyecto que él tenía junto con ellos, por lo cual él se vio obligado entonces a bajarse de este consorcio que habíamos formado. Y ahí es donde Raúl Rodríguez toma la posición esa que había desarrollado junto con el Sr. Varsavsky y se asocia Raúl Rodríguez con nosotros.

Por eso dije que fue una suerte de coincidencia, que él es uruguayo y se asoció con nosotros y así pudimos formar entonces el componente uruguayo que requiere la ley.

EC – En toda esta propuesta, ¿quién aporta el know how aeronáutico?

MC – El know how de Leadgate es la reestructuración de empresas. Eso es lo que hemos hecho en distintas partes del mundo, eso es lo que sabemos hacer y nos sentimos muy confiados de poder hacer muy bien.

Como no tenemos “expertise” en todas las industrias, lo que hacemos cuando entramos a una empresa, entramos con consultores o gente externa que conoce de la industria y nos apalancamos muchísimo también en los funcionarios de la empresa en que estamos entrando.

En el caso específico de Pluna tenemos un contrato con Lufthansa, Lufthansa Technique, Lufthansa Assistance y Lufthansa Citiline, que son distintas unidades de negocio dentro de Lufthansa. Cada uno aporta know how específico en distintas áreas. También está un grupo americano consultor, especialista en aerolíneas, que trabajó en la reestructuración de Continental y ahora estuvieron detrás de la adquisición de Quantas, asesorando a TTG.

EC – Y para terminar con estas preguntas que tienen que ver con la ubicación del grupo inversor, quiero consultarle también por eventuales vínculos con Advent International. ¿Leadgate tiene algún vínculo con el grupo Advent, ese fondo de inversión estadounidense propietario del Nuevo Banco Comercial y que hace pocos días compró el 80% de la empresa de créditos Pronto?

MC – Me alegro que lo pregunte. Tenemos que dejar muy claro que no hay ninguna vinculación, más allá de la que puede haber entre un padre y un hijo, pero ninguna de tipo comercial o de negocios.

EC – Porque su padre sí está estrechamente vinculado a Advent Argentina y como decíamos es Director del Nuevo Banco Comercial acá.

MC – Es así. El espectro de inversiones de ellos es muy distinto al nuestro. Nosotros somos más bien reestructuradores de empresas, ellos toman empresas a las que ya les está yendo bien y las ayudan a llegar al próximo nivel. Nosotros entramos en empresas que tienen situaciones más complicadas.

EC – Claro, pero el hecho de que Advent sí esté en el Nuevo Banco Comercial, que su padre esté en el Directorio, que a su vez en el Nuevo Banco Comercial haya jugado un papel muy importante en su momento Paul Elberse, que ahora integra Ficus Capital el broker que terminó sugiriendo esta asociación para el Esteado en Pluna, ha dado pie para interpretaciones de este tipo.

MC – Es fácil hacer o armar teorías conspiratorias. El Uruguay creo que es chico y uno vuelve a encontrarse con los mismos actores en distintos ámbitos de la economía y es por eso que a través de estas casualidades uno puede armar o crear una historia. Pero en este caso no hay ninguna vinculación, nosotros no trabajamos junto con Advent.

EC – ¿Usted estuvo vinculado en algún momento con Advent?

MC – En ningún momento de mi carrera, no.

EC – ¿Y Advent sí tiene participación en Ecolat S.A.?

MC – No, no, nunca la tuvo tampoco. Ese no es el tipo de inversión que hace Advent, ellos son mucho más conservadores en su “approach” a inversiones. No están involucrados en lo que vendría a ser un “turn around” de una empresa que ande con este tipo de problemas.

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EC – Se ha escuchado mucho el argumento de que este negocio es bueno para el Estado porque Pluna no vale nada, está fundida. Por ejemplo, el propio ministro de Transporte y Obras Públicas, Víctor Rossi, dijo hace poco: “nos la entregaron con patrimonio negativo”. Con todos esos antecedentes, ¿qué fue lo que ustedes vieron como interesante en Pluna?

MC – Yo creo que Pluna es muy importante para el Estado, es muy importante para Uruguay pues es la puerta de entrada y de salida que nos va a ayudar a crecer y a afianzar relaciones comerciales con otros países e incrementar el turismo. Desde ese punto de vista, creo que Pluna es muy importante para el país.

Al oír de la posible venta de Pluna nos pusimos a estudiar el mercado de líneas aéreas y, en especial, qué se podría llegar a hacer de una línea aérea originada en el Uruguay.

Algo que nos llamó la atención, es que a 1.500 millas a la redonda de Montevideo hay 150 millones de personas. Ese es un número interesante para poder justificar el crecimiento de una línea aérea.
 
Ya que Uruguay tiene por sí un mercado natural muy pequeño, para poder justificar demasiados aviones, la posibilidad que vemos aquí por la ubicación geográfica del Uruguay es hacer un “hub” que pueda entonces conectar a las principales ciudades del Cono Sur y ofrecerles a ellos una puerta de salida tanto a Europa como Estados Unidos.

EC – “Hub” es un término que se utiliza en la jerga aeronáutica. ¿Se refiere a un centro de conexiones? ¿A un foco?

MC – Correcto. Un centro de conexiones. Al tener ciudades grandes en Argentina y en el sur de Brasil, podemos conectar esas ciudades entre sí vía Montevideo.

EC – ¿Cómo entra en el análisis que ustedes han hecho la situación actual del negocio de las aerolíneas en general en el mundo? No están pasando por un momento sencillo. Por otro lado además, el sector viene atravesando complicaciones debido al precio del petróleo y, para citar un tercer factor complicado, el antecedente más cercano que tenemos de aerolínea regional es el fracaso estrepitoso de la propia Varig que fue socia en Pluna. ¿Cómo inciden esos otros factores?

MC – Creo que es muy interesante mirar un poco la industria y cómo ha evolucionado. Yo creo que estamos en una tercera etapa de desarrollo de la industria. La primera fueron las aerolíneas que conocíamos nosotros que pertenecían a líneas estatales, líneas banderas, que se llaman las líneas históricas, que hoy en día sí tienen muchísimos problemas por los problemas de costos inflados que tienen, demasiado personal, problemas sindicales en el resto del mundo y eso se da porque han tenido que soportar muchísimos ciclos de subas y de bajas de demanda por asientos de pasajeros.

Luego vino una segunda etapa que vendría a ser las “low cost”, que empezaron y han tenido un éxito increíble, comenzando en Estados Unidos y luego propagándose por Europa. A ellos les ha ido y les está yendo muy bien.

Y luego viene la tercera etapa que son líneas que vendrían a ser “low cost” en su forma de manejarse pero no necesariamente en los pasajes o en los servicios que le ofrecen a los pasajeros. Ese creo que es un modelo que se está consolidando en Latinoamérica y si uno las mira les está yendo muy bien. Líneas como por ejemplo TAM, como LAN, como COPA, como TACA, como Avianca que está resurgiendo. Son todas aerolíneas que han elegido este tercer modelo donde corre una operación muy eficiente, muy conscientes de costos pero a los pasajeros no les significa un sacrificio en lo que es el producto, en los servicios, y por hacer eso pueden también cobrarles precios más altos que las “low cost” a sus pasajeros.

EC – Recordemos que cuando este negocio se concrete, Leadgate y Sociedad Aeronáutica Oriental ponen 15 millones de dólares en efectivo y al mismo tiempo suministran una línea de crédito por 10 millones de dólares más. De esa manera es que se hacen del 75% del paquete accionario. Y usted sabe que ayer cuando discutíamos lo que se conoce hasta ahora de este acuerdo en la Tertulia una de las preguntas que se reiteraba era: ¿si Pluna tiene y ha tenido los problemas tan serios que la llevan a venir perdiendo más de un millón y medio de dólares por mes, cómo va a cambiar esta situación por el sólo hecho de que aparezca un inversor que pone 15 millones de dólares?

MC – Por eso. Porque si hacemos los números querría decir que nosotros podríamos sobrevivir diez meses con esos 15 millones de dólares.

EC – Esa era una de las formas de enfrentarse al tema: esos 15 millones dan para muy poco.

MC – Dan para muy poco. Es por eso que nosotros tenemos que empezar inmediatamente a hacer una reestructuración, un cambio muy grande dentro de la empresa para volverla rentable o que deje de perder dinero.

Estuvimos analizando eso en mucho detalle. Tenemos lo que llamamos un “Plan de cien días”, que es una ejecución día a día de todas las medidas que vamos a tomar para reducir la base de costos y para subir las ventas rentables de la empresa.

EC – ¿Se puede conocer algunas de esas medidas del “Plan de cien días”?

MC – Lo que comenzamos el martes después de la firma del acuerdo con el gobierno es lo que se llama un “due diligence”, es un período de auditoría y un período donde nosotros vamos a ir refinando ese “Plan de cien días” que hemos hecho a priori. Esta es la primera vez que nosotros realmente estamos ingresando a la empresa a verla por dentro, a hablar con sus gerentes.

El “Plan de cien días” fue preparado desde afuera estudiando el mercado, estudiando las posibilidades y a través de los números que podíamos ver, que nos eran suministrados por Ficus.

Ahora nuestro objetivo en estos 60 días no es solamente hacer la auditoría, sino refinar ese “Plan de cien días”.

Nosotros pensamos que muchas de las eficiencias que queremos lograr tienen que ver con cómo se gerencia, cómo se maneja la empresa. Por ejemplo que haya mayor coordinación entre los departamentos de la empresa, trabajar agresivamente para reducir costos, costos que no agregan valor, para buscar formas de incrementar lo que la empresa recibe por cada pasaje que vende.

Hay un sinfín de medidas que podemos tomar para llegar rápidamente a este punto de equilibrio que tanto necesitamos para, a partir de ahí, poder crecer.

EC – ¿Esas acciones tienen el aval del sindicato de Pluna, un actor de peso nada despreciable en cualquier plan que pretenda implementarse en esta empresa?

MC – Todavía no hemos hablado con el sindicato. Hemos tenido una primera reunión con todos los gerentes de la empresa y creo que había también representantes de los distintos sindicatos de Pluna. Lo que hicimos fue plantearles nuestra visión y cómo es que queremos llegar allí.

Todavía no hemos tenido diálogo con los sindicatos. Pero no vemos que necesariamente tenga que ser un problema necesario de reducción intensiva de empleados.

EC – Pluna tiene 680 empleados.

MC – Tiene 680 empleados.

EC – ¿Y ese no es un número que a ustedes les parezca un problema?

MC – Nuestro plan a cinco años es realmente un plan agresivo de crecimiento, multiplicar las ventas por cinco y llegar a duplicar lo que es la planilla hoy de empleados de Pluna, llegando a unos 1.300 empleados.

EC – Entonces, inicialmente, ¿qué va a pasar con la plantilla? Usted dice que en el horizonte de cuatro o cinco años podrían duplicar la cantidad de funcionarios actuales. ¿Qué van a hacer en el corto plazo?

MC – Hoy lo que vamos a hacer es una evaluación de todas las áreas de la empresa y de toda la gente que está trabajando en estas áreas. Nosotros como dijimos no tenemos el “expertise”, el conocimiento específico de la industria. Es por eso que tenemos que contar con la gente, con los empleados, los funcionarios de Pluna que sí tienen el conocimiento íntimo de la industria.

EC – ¿Pero va a haber recortes de personal o recortes de sueldos?

MC – En este momento no está planeado.

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EC – Yendo ahora un poco más a los números. La capitalización total del Leadgate en efectivo y por la cual accede junto con SAO al 75% del paquete accionario, es de 15 millones de dólares. El Estado, por su parte, contribuye con el valor patrimonial actual de Pluna que, con algunos ajustes que todavía hay que hacer, va a terminar siendo de apenas un millón de dólares. A partir de estos números, Leadgate debería tener el 94% del paquete accionario y el Estado, 6%. ¿Por qué es que ustedes aceptan que el Estado tenga 25%?

MC – Estamos pagando más porque hay varios intangibles que estamos recibiendo junto con la empresa. Es una empresa en marcha, que ya tiene una trayectoria, que ya tiene acuerdos bilaterales y en una parte eso tiene su valor también. Por el otro, era una de las condiciones para poder acceder a esta empresa.

Si hacemos los números como usted lo dice es correcto eso, tendríamos que tener una participación mayoritaria. Pero nosotros nos sentimos cómodos teniendo al gobierno de socio nuestro en este emprendimiento. Creemos que es algo muy importante y estamos contentos por como hemos quedado con la participación accionaria del 75%.

EC – Por otro lado el gobierno le dice a la opinión pública que es todo un logro de la negociación que ustedes accedieran a brindar una serie de garantías, a aceptar una serie de salvaguardas que fueron exigidas por el Estado uruguayo. Entonces eso, sumado a que el Estado termina igual con el 25% que por los números no le correspondería, me hace insistirle con la pregunta: ¿por qué accedieron también a esas garantías tan especiales? ¿A cambió de qué?

MC – No, no fue a cambio de nada. Eran las reglas de juego para poder entrar en este negocio y las tuvimos que aceptar.

No nos preocupan mucho las salvaguardas porque nos comprometimos a ejecutar un plan de negocios. Nosotros creemos en ese plan de negocios y vamos a realizarlo Estamos seguros de poder realizarlo, es por eso que no estamos preocupados por no lograr eso.

Luego, el potencial que vemos nosotros en Pluna va mucho más allá, es mucho más grande de lo que estamos comprando hoy: la posibilidad de lograr una aerolínea de primera, que sea reconocida en Latinoamérica como una de las principales líneas aéreas. Nuestra visión es que Pluna sea la línea aérea más segura, eficiente y rentable de Sudamérica, es un gran proyecto que tenemos aquí, estamos entrando realmente para crecer, para cambiar. Pluna no se va a reconocer entre lo que es hoy, lo que ha sido y lo que va a ser en el futuro.

EC – Puede especularse y se ha especulado con que ustedes han aceptado estas condiciones en el paquete accionario porque, al mismo tiempo, estarían obteniendo algunas seguridades con respecto a la rentabilidad de la empresa. Seguridades que dependen de decisiones que, por otro lado, puede tomar y debe tomar el Estado. Por ejemplo, no abrir suficientemente a la competencia el puente aéreo Montevideo-Buenos Aires, por mencionar un ejemplo. Una suerte de privilegio del que gozaría Pluna S.A., que no necesariamente sería beneficioso para el público.

MC – La verdad que fueron unas negociaciones muy difíciles. Llevaron muchísimo tiempo. Realmente el gobierno ha negociado muy bien, han sido muy firmes porque saben que tienen un activo importante, que es importante para el país. Así que realmente lo han defendido muy bien en las negociaciones.

Los contratos que hemos firmado con el gobierno son de público conocimiento, fueron presentados al Parlamento y están a disposición de todo el mundo. O sea, no hay secretos, no hay otros acuerdos que hemos firmado. Es sólo un acuerdo que se firmó que es de conocimiento público y ahí está todo lo que nosotros vamos a recibir del gobierno y todo lo que son nuestras obligaciones para con el gobierno.

En ningún momento se ha hablado de darnos a nosotros, Pluna, algún tipo de beneficio o situaciones que sean distintas a otros competidores que pueda haber en el mercado. En ningún momento se ha hablado de eso.

EC – Volviendo a lo que hablábamos recién en materia de números. Ustedes ponen 15 millones de dólares en efectivo como capitalización, aportan una línea de crédito garantizada por otros 10 millones de dólares para capital de trabajo y anuncian que en el relanzamiento de la empresa se invertirán unos 180 millones de dólares. En particular, incorporando 15 a 20 aviones. Esa inversión, ¿será deuda que asumirá Pluna S.A.? ¿Hay que entenderla así?

MC – Sí, correcto. Es la deuda que se asume en la compra del avión. Al comprar un avión uno paga generalmente un 15% del valor del avión inmediatamente y el resto se financia, es deuda que se obtiene. Para poder obtener esa deuda para financiar el avión se usa el avión como garantía más algunas otras salvaguardas que nos puedan pedir los bancos.

Es igual que una hipoteca de una casa. Funciona de la misma forma.

EC – ¿No es un leasing?

MC – Hay dos tipos de formas de adquirir aviones. Uno es a través de leasing. El leasing no es más que un alquiler que se paga mensualmente. El alquiler por el uso de un avión que generalmente son por plazos de cinco o más años o se puede tomar el modelo de compra donde se usa la hipoteca.

EC – Entonces hay que entender que uno de los aportes básicos que Leadgate hace al tomar Pluna es volverla otra vez objeto de crédito. Porque hoy para Pluna es muy difícil conseguir eso.

MC – Exacto. Eso es muy difícil. Nosotros ya estamos hablando. Hay bancos internacionales que tienen departamentos que se especializan en lo que es el financiamiento de aviones. Es un negocio bastante especializado. Aquí en el Uruguay no está, por lo tanto estamos hablando con bancos que tienen departamentos que se especializan en esa área. Nosotros lo que tenemos que hacer es venderles a ellos, convencerlos de la seguridad de nuestro plan de negocios, que ellos se sientan entonces cómodos pudiendo ofrecer líneas de créditos para esos aviones.

EC – ¿De qué tipo de aviones estamos hablando?

MC – Al querer hacer este punto de conexión regional estamos buscando aviones que son jets regionales. Básicamente en el mundo hay solamente cuatro proveedores de aviones. Para los jet regionales vendría a ser la empresa brasilera Embraer y la empresa canadiense Bombardier. Son los dos que proveen estos jets regionales de entre 70 y 100 plazas, muy cómodos, muy eficientes, ideales para estos vuelos cortos como podría ser un Montevideo-Córdoba-Rosario-Sao Paulo.

EC - ¿Siempre hablamos de aviones nuevos?

MC – Siempre hablamos de aviones nuevos. Jets regionales que nuestro plan de negocio indica que estaríamos necesitando para cubrir todas las rutas que nos hemos propuesto entre unos 10 y 15 aviones.

EC – ¿No son demasiados? Leí hace pocos días declaraciones del diputado José Carlos Cardoso diciendo “no hay aerolínea en la región que tenga 20 aviones, LAN Argentina que atiende toda la Argentina lo hace con seis aviones, TAM Mercosur atiende sus rutas con cuatro aviones. Muy pocas aerolíneas en el mundo tienen aviones propios”.

MC – No es cierto que muy pocas aerolíneas tienen aviones propios. Pero dejando eso de lado, dije nosotros tenemos un plan agresivo de crecimiento, queremos que Pluna realmente sea una empresa única en lo que es Sudamérica y por eso es que tenemos que tener una flota grande para poder servir todos los destinos que queremos servir.

Dentro de ese mix de 15 aviones regionales que estaríamos adquiriendo, una parte puede ser a través de leasing de alquiler y la otra parte podría ser a través de modelo de compra con hipoteca.

EC – Me gustaría que ahora que hemos dado todos estos datos y que en particular hemos hablado de los aviones, usted se extendiera un poco más en el plan de negocios. Ya dio las generalidades pero concretamente puede hablar de algunas líneas que piensan explotar. ¿Podemos ir un poco más a fondo?

MC – Básicamente nuestro plan de negocios tiene cuatro componentes distintos.

El primero viene a ser lo que es el puente aéreo. Hoy por hoy nosotros consideramos que no existe un puente aéreo entre Buenos Aires y Montevideo. Nosotros por puente aéreo entendemos un servicio regular que salga cada hora, cada 45 minutos, donde uno puede ir al aeropuerto, ahí mismo comprar el ticket para el avión, si el avión ese está lleno a lo máximo tiene que esperar una hora y subirse al próximo. Un servicio conveniente “puerta a puerta” para el pasajero. Esa es una unidad de negocio.

La otra vendría a ser un network que conecte las principales ciudades argentinas y brasileñas a través de Montevideo. Una grilla. Por ejemplo si quiere volar de Córdoba a Curitiba volaría Córdoba-Montevideo, Montevideo-Curitiba. O sea, todos nuestros 15 aviones estarían llegando desde Brasil y desde Argentina al mismo tiempo al aeropuerto de Montevideo y de ahí se harían las conexiones de los pasajeros y saldrían nuevamente a sus destinos, todos al mismo tiempo.

De esa forma podemos lograr una interconexión rápida y eficiente para el pasajero y unir ciudades que hoy por hoy tal vez no es rentable unir. Por ejemplo: ¿cuánta gente habrá de Mar del Plata que vuela a Florianópolis en un día, o de Mar del Plata a Montevideo? No serán más de tres o cuatro. Pero si empezamos a sumar a ese destino las personas que van a salir de Mar del Plata que van a volar a Montevideo, a Sao Paulo, a Porto Alegre, a Curitiba... Ya uno de esa forma puede llenar un avión. Esa vendría a ser la segunda unidad de negocio, el negocio regional.

La tercera unidad de negocio es usar a Montevideo como puerta de salida de elección de los pasajeros regionales para ir tanto a Europa como a Estados Unidos, llegando en un primer momento a Madrid y a Miami en estos dos continentes y países.

EC – ¿Para eso es necesario que Pluna obtenga autorizaciones que hoy no tiene?

MC – Para Europa tenemos la autorización. Para Estados Unidos tenemos la autorización para volar allí pero tenemos que pasar una auditoría. Hoy, Uruguay, tanto los aeropuertos como la empresa, está en lo que se llama “Categoría II”. “Categoría II” no puede volar a Estados Unidos, no puede sobrevolar el suelo americano. Tenemos entonces que pasar una auditoría para poder llegar a “Categoría I” y así poder volar. Nosotros no anticipamos poder hacer eso antes de 2008, principios de 2008.

En esos vuelos internacionales no van a ir solamente uruguayos o pasajeros que levantamos de Montevideo sino también todos los que vienen de esos vuelos regionales, que estarán alimentando a esos vuelos internacionales o de largo alcance.

Por ejemplo, ¿cómo vuela usted hoy de Córdoba a Madrid? Tiene que ir de Córdoba a Aeroparque, de Aeroparque tomarse un colectivo, un bus, unos 45 minutos si tiene suerte y no hay mucho tráfico, de ahí llega a Ezeiza y de Ezeiza tiene que volar a Madrid. Nosotros lo que queremos ofrecer a la gente de Córdoba, Mendoza, Rosario, Mar del Plata es que vuele directamente desde su provincia, desde su ciudad a Montevideo, se tome un café y de ahí cómodamente pueda seguir volando hacia su destino que puede ser en Europa o en Estados Unidos. Y lo mismo ofrecer a las grandes ciudades en el sur de Brasil. Esa vendría a ser la tercera unidad de negocio.

La cuarta unidad de negocio que queremos desarrollar es el negocio de cargo. El aeropuerto nuevo va a tener una terminal de cargo, es un puerto libre con ciertos beneficios, va a incrementar muchísimo el movimiento de cargo. Nosotros queremos obtener una parte importante de ese mercado.

EC – ¿Cuándo estaría este plan de negocios funcionando a pleno?

MC – El mayor impedimento que tenemos hoy para acelerar este plan de negocios es la falta de disponibilidad de aviones. Las aerolíneas han estado creciendo tanto en los últimos años que hay una demanda fenomenal de aviones por los cuales nosotros no anticipamos poder recibir aviones nuevos antes del 2008. Estamos hablando con todos los proveedores de aviones y estamos viendo de empezar a conseguir los primeros aviones en enero-febrero del 2008.

Esto es un proyecto a largo plazo, va a llevar tiempo implementar todo, yo creo que nuestro plan de negocios podría estar cien por ciento implementado a mediados del 2009.

EC – ¿Usted se va a concentrar específicamente en Pluna? ¿Va a dejar Ecolat?

MC – Ecolat ya la hemos llevado al nivel donde está operando muy bien y ya tenemos la plana gerencial necesaria que conoce muchísimo la industria. Ya ha salido de lo que ha sido esa etapa de reestructuración de los últimos dos años. Es por eso que eso nos permite a nosotros alejarnos entonces del día a día de Ecolat y concentrarnos plenamente en lo que va a ser este gran desafío que es Pluna.

EC – Y no ya usted, Leadgate, ¿está de paso en Pluna? Es decir, ¿ustedes van a sanearla, potenciarla y después se proponen venderla?

MC – Nuestro negocio es crear de Pluna una gran empresa. ¿Qué se va a hacer luego de que esté implementado el plan de negocios, que la empresa esté funcionando bien? Ahí podemos hacer una de tres cosas, nuestra preferencia, lo que querríamos hacer, es poder hacer una emisión pública en Estados Unidos o en Europa de una parte accionaria de Pluna. Eso es como nosotros visionamos que pueda ser una salida parcial de Leadgate de este emprendimiento. Otra posibilidad es simplemente mantener la empresa si es muy rentable, si le está yendo muy bien podemos mantenerla por varios años. Y una tercera es una asociación con algún otro inversor que se pueda elegir en su momento.

Pero nuestro plan inicial sería una emisión pública de acciones.

EC – La última pregunta muy breve se la hace la audiencia. Susana, de Lagomar, dice: “tengo que comprar un pasaje para mayo, ¿me conviene esperar? ¿Tienen pensado hacer promociones en la venta de tickets?”

MC – (Ríe) La verdad que nosotros todavía no hemos entrado en lo que es el día a día de la operación, estamos recién conociendo la empresa, yo creo que si quiere asegurarse lugar para mayo, entonces que ya vaya comprando. Pero no podría decir si hay promociones o no porque la verdad es que no conozco cuál es la situación o los planes de marketing específicos que hay hoy en Pluna.